Эффективность управления рисками на предприятии

Для повышения степени гибкости предпринимателя к влиянию внешних и внутренних воздействий необходимо на стадии формирования бюджета разрабатывать мероприятия, которые позволят максимально быстро и с наименьшими потерями скомпенсировать негативные для предприятия изменения.

На основе анализа  деятельности ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» были классифицированы и оценены риски, что позволило разработать паспорт с указанием наиболее часто возникающих рисков.

Основная цель данного этапа  оценки — выявить основные виды рисков, влияющих на предпринимательскую  деятельность. Преимущество такого подхода  заключается в том, что уже  на начальном этапе анализа руководитель может наглядно оценить степень рискованности определенного решения по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от его претворения в жизнь.

Следующим этапом методики является оценка риска при принятии решения.

Например, ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» планирует размещение нового оборудования в одном из районов г. Казани.

При принятии решения в условиях неопределенности отдельное внимание должно отводиться качеству информации. В связи с этим предлагается использовать риско-информационную таблицу принятия решения.

Наиболее высокая оценка риска  у транспортного (0,5) и финансового (0,83) рисков. Наиболее рискоопасной по качественному составу рисков является операция по привлечению оборотных средств для реализации проекта. Самая высокая степень риска потери (порчи) активов предприятия возникает при осуществлении операции по транспортировке (0,5). Самая низкая степень риска при осуществлении операции по организации сделки и покупки оборудования (0.39).

При анализе риско-информационной таблицы (рис. 2.3.) видно, что большая часть рисков располагается в одной области. Это свидетельствует о тщательном планировании и проработке принимаемого решения.

В то же время хочется обратить внимание на недостаток информации при  рассмотрении регионального, производственного, кредитного и инвестиционного рисков. При использовании более качественной информации данные виды рисков могли из области с высоким риском перейти в область со средним.

Рис. 2.3. Риско-информационная таблица принятия решения ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс».

 

Общая оценка риска решения составляет 0,44, что соответствует в предлагаемой шкале градаций риска показателю «высокий». Реально существует ограниченное количество факторов, негативно влияющих на предпринимательскую деятельность. Значительная вероятность наступления отрицательных последствий может быть устранена после детального анализа по минимизации и нейтрализации негативных факторов либо с применением других методов по управлению рисками. Общая оценка качества информации при принятии решения составляет 0,73, что соответствует в предлагаемой шкале градаций риска показателю «средний». При оценке риска используется информация хорошего качества, и это говорит об ответственном подходе руководства предприятия к принятию решений. Общий риск по решению будет определяться как «высокий/средний».

Таким образом, разработанный механизм дает возможность выявить и оценить  риски, которыми сопровождается деятельность предпринимательских структур, что позволяет предпринять адекватные меры по их недопущению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Эффективность управления рисками на предприятии

1. Методы управления риском

 

В ходе разработки стратегии  предприятия концепция приемлемого  риска реализуется в виде двухстадийного комплекса процедур «оценки» и «управления  риском». Оценка риска – это совокупность регулярных процедур анализа риска, идентификации источников возникновения риска, определения возможных масштабов последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника в общем профиле риска данного предприятия. Оценка риска стратегии предприятия строится на всестороннем (научном, техническом, технологическом, хозяйственном, маркетинговом, социальном и т.п.) изучении предприятия и среды его функционирования как источников риска, анализе внешних и внутренних факторов риска, составление цепочек развития событий при действии тех или иных факторов риска, определении показателей оценки уровня риска, а также на установлении механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.

Полученные оценки уровня риска стратегии предприятия, вообще говоря, могут использоваться двояко. Во-первых, для предварительного упорядочения по критерию уровня риска вариантов стратегии или ее элементов, во-вторых, после выбора предпочтительного в некотором смысле варианта стратегического решения полученные оценки «стартового» уровня риска используются для управления риском при разработке мероприятий по уменьшению риска в ходе реализации стратегии.

Управление риском включает в себя разработку и реализацию экономически обоснованных для данного предприятия рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение стартового уровня риска до приемлемого финального уровня. Управление риском опирается на результаты оценки риска, технико-технологический и экономический анализ потенциала и среды функционирования предприятия, действующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико-математические методы, маркетинговые и другие исследования. Объектом оценки и управления риском здесь являются стратегические решения предприятия, стратегический план, содержащий ряд утверждений относительно будущего развития внешней по отношению к предприятию среды, рекомендаций по образу действий руководства и коллектива предприятия, прогнозных высказываний о реакциях на планируемые стратегические мероприятия потребителей продукции, поставщиков сырья, конкурентов и др.

В реальных хозяйственных  ситуациях, в условиях действия разнообразных  факторов риска могут использоваться различные способы снижения уровня риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия. Многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском можно разделить на четыре типа:

• методы уклонения от риска;
• методы локализации риска;
• методы диссипации риска;
• методы компенсации риска.

Для обоснованного выбора адекватного метода управления риском рассмотрим подробнее методы каждого  из выделенных типов.

Методы уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике. Этими методами пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами – потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партнеров и т.п. Чтобы избежать риска срыва производственной программы из-за нарушения графиков поставок сырья, материалов и комплектующих, предприятия отказываются от услуг сомнительных или неизвестных поставщиков.

В более широком плане  предприятие может даже выступить с инициативой создания региональной системы страхования финансово-хозяйственных сделок и соответствующей системы перестрахования и др.

Вместе с тем стоит  отметить, что такие популярные механизмы  уклонения от риска как страхование  неприменимы во многих ситуациях, с которыми сталкиваются производственные предприятия. Это прежде всего характерно для предприятий, осваивающих новые виды продукции или новые технологии, так как для таких случаев страховые компании еще не располагают статистическими данными, необходимыми для проведения актуарных расчетов, и потому не страхуют эти виды рисков. Поэтому выбор действий для снижения риска следует начинать с выяснения, является ли данный фактор риска предметом страхования или нет. При нестрахуемом риске следует обратиться к рассмотрению других методов нейтрализации риска.

Метод «поиска гаранта» используется как мелкими, так и  крупными предприятиями. Только функции  гаранта для них выполняют  разные субъекты: первые «просятся  под крыло» к крупным компаниям (например, банкам, страховым обществам, ассоциациям, фондам и т.п.), вторые – к органам государственного управления. При этом, однако, возникает вопрос, чем можно оплатить приобретаемую защищенность от рискованных ситуаций.

Методы локализации  риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения. Как правило, это такие виды продукции, для освоения которых требуются интенсивные и дорогостоящие НИОКР либо использование новейших научных достижений, еще не апробированных промышленностью. Для реализации таких высокорискованных проектов создают дочерние, так называемые венчурные (рискованные) предприятия. Наиболее рискованная часть проекта при этом локализуется в пределах вновь созданной и сравнительно небольшой автономной фирмы; в то же время сохраняются условия для эффективного подключения научного и технического потенциалов «материнской» компании. В менее сложных случаях можно вместо самостоятельного юридического лица образовать в структуре предприятия специальное подразделение, например с выделенным учетом по балансу.

 Методы диссипации (распределения) риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны. Интеграция может быть либо вертикальной (или диагональной) – объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения согласованной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для совместных действий против «пиратства» и т.п., либо горизонтальной – по последовательности технологических переделов, операций снабжения и сбыта. При этом достигается дополнительный эффект, состоящий в том, что на «входах» и «выходах» предприятия создаются островки предсказуемого товарного рынка, надежного долговременного спроса и таких же поставок изделий, необходимых для производства продукции.

В некоторых случаях  бывает возможным распределение общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения.

К этой же группе методов  управления риском относятся различные  варианты диверсификации:

• диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т.п. – достаточно хорошо изученный в теории способ снижения риска, обретения экономической устойчивости и самостоятельности;
• диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других; распределение поставок между многими потребителями, при этом желательно стремиться к равномерному распределению долей каждого контрагента в общем объеме выпуска, чтобы отказ нескольких из них не сорвал производственно-сбытовую программу в целом;
• диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих; при нарушении контрагентом графика поставок по самым разным, в том числе и по объективным, причинам (аварии, банкротство, форс-мажорные обстоятельства и т.п.) предприятие сможет безболезненно переключиться на работу с другим поставщиком того же или аналогичного субпродукта.

Естественно, такие методы смягчения последствий риска усложняют работу отделов материально-технического снабжения и сбыта и скорее всего вызовут их явное или скрытое сопротивление. Именно поэтому руководство предприятия, используя методы диссипации риска в целях поддержания своей экономической устойчивости, должно систематически контролировать такие показатели, как количество партнеров и доля каждого из них в общем объеме закупок и поставок данного предприятия, стимулируя постоянное расширение круга партнеров и равномерность распределения объемов материальных потоков между ними и предприятием.

Методы компенсации  риска – еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности. По виду воздействия эти методы относят к упреждающим методам управления (в теории автоматического управления этому соответствует термин «управление по возмущению»). К сожалению, эти методы, как правило, более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения. К наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности предприятия стратегического планирования. Как средство компенсации риска стратегическое планирование дает эффект в том случае, если процесс разработки стратегии пронизывает буквально все сферы деятельности предприятия. Полномасштабные работы по стратегическому планированию, которым обычно предшествует изучение потенциала предприятия, могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест в производственном цикле, упредить ослабление позиций предприятия в своем секторе рынка, заранее идентифицировать специфический профиль факторов риска данного предприятия, а следовательно, заблаговременно разработать комплекс компенсирующих мероприятий, план использования и подключения резервов.