Финансы корпораций: основы организации и содержание их финансовой среды

7) определение способов проведения  успешной финансовой стратегии  и стратегическо-го использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подго-товки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организа-ционной структуры и технического оснащения;

8) изучение финансовых стратегических  взглядов вероятных конкурентов, их экономи-ческих и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспече-нию финансовой устойчивости;

9) разработка способов подготовки  выхода из кризисной ситуации;

10) разработка методов управления  кадрами предприятия в условиях  неустойчивого или кризисного  финансового состояния;

11) координация усилий всего  коллектива на его преодоление.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

1) выявлению денежных доходов;

2) мобилизации внутренних ресурсов;

3) максимальному снижению себестоимости  продукции;

4) правильному распределению и  использованию прибыли;

5) определению потребности в оборотных средствах;

6) рациональному использованию  капитала предприятия.

Составной частью финансовой стратегии является перспективное финансовое плани-рование, ориентированное на достижение основных параметров деятельности корпорации: объем и себестоимость продаж, прибыль и рентабельность, (Финансовая устойчивость и платежеспособность.

Финансовая тактика направлена на решение частных задач конкретного этапа разви-тия корпорации путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перераспределения денежных ресурсов между видами расходов и структурными подразделениями.

 

 

1.3. Формы организации и преимущества корпоративных структур

 

Существует разнообразные типы структур управления компанией, построенных на различных принципах подчиненности:

1) Линейная (простая) организационная структура управления - характерна для малых предприятий; основывается на принципе единства распределения поручений. Организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линей-ных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосред-ственно. Такую структуру часто называют однолинейной (Рисунок 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Линейная организационная структура управления

 

К преимуществам линейной структуры управления относят:

- простое построение;

- однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, единоначалие; один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих решений.

Но для этой структуры характерны:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти на верхнем уровне управления;

- сильная загрузка средних уровней управления;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- перегрузка персонала информацией; отсутствие гибкости.

Линейная структура управления используется в малых организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

2) Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д. Такую организационную структуру часто называют многолинейной (Рисунок 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Функциональная организационная структура управления

 

Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющих-ся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функцио-нальные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов и т.п.

К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшение дублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Однако для такой структуры характерны: неоднозначное распределение ответствен-ности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникнове-ние конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; относительно застывшая организацион-ная форма, слабо реагирующая на изменения.

3) Линейно-функциональная структура управления - характерна для средних предприя-тий; представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур (Рисунок 5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5. Линейно-функциональная организационная структура управления

 

В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяя-ются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряже-ния. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

К достоинствам данной системы управления относятся:

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- централизованный контроль - обеспечивает единство в решении задач организации;

- функциональная специализация и опыт;

- высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям;

- экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.

Однако для такой системы характерны:

- возникновение проблем межфункциональной координации;

- ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;

- недостаточная реакция на изменение рынка;

- ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

4) Адаптивная или дивизиональная организационная структура управления - харак-терна для крупных предприятий с широко диверсифицированной производственной или региональной деятельностью; характеризуется такой степенью централизации в управлении компанией, при которой подразделения (отделения, филиалы) имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений; центральный офис компании решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность компании в целом.

5) Проектная организационная структура управления - характерна для средних и крупных предприятий; функции финансового управления дифференцируются в разрезе от-дельных подразделений - проектной команды, наделенной комплексными полномочиями в решении поставленных задач. Такие подразделения создаются для анализа и планирования финансовой деятельности, управления инвестициями, привлечения финансовых ресурсов, управления рисками и т.д. Обычно руководители таких подразделений подчинены непосред-ственно генеральному директору или его заместителю по финансовым вопросам. Проектные подразделения могут создаваться на временной основе, например, команда по антикризис-ному финансовому управлению.

6) Матричная организационная структура управления - характерна для крупных предприятий; проектный принцип управления финансовой деятельностью дополняется функциональным принципом. В этом случае организуется двойное подчинение финансовых менеджеров - с одной стороны, они подчинены непосредственным руководителям соответст-вующих функциональных служб центрального аппарата управления (по определенному кругу вопросов), а с другой стороны, непосредственному руководителю соответствующего самостоятельного подразделения предприятия.

В индустриально развитых странах корпоративная форма предпринимательской дея-тельности является ключевой. По оценкам специалистов, в современном мире насчитывается более 40 тыс. межотраслевых объединений, имеющих признаки корпоративных структур, которые включают в себя примерно 180 тыс. филиалов в 150 странах. Они концентрируют примерно до 50% промышленного производства и торговли развитых стран, около 80% всех патентов и лицензий на новейшую технику, технологии и ноу-хау.

Основное отличие корпорации от других форм организации бизнеса состоит в том, что она существует независимо от ее собственников.

Организация корпоративного хозяйствования может выступать в таких экономических формах, как:

• горизонтальная корпоратизация;

• вертикальная корпоратизация;

• диверсификационная корпоратизация.

Горизонтальная корпоратизация формируется на основе расширения масштабов про-изводства на рынке однородной продукции. Она стимулирует борьбу за укрепление конку-рентных позиций в отрасли на длительную перспективу, устраняя возможность ущерба дол-госрочных интересов. Порог развития горизонтальной корпоратизации в республике уста-новлен в Законе «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности» (ст.14): полностью или частично достигнутое в любой форме соглашение субъектов рынка, имею-щих в совокупности долю на рынке определенного товара 35%. Считается, что превышение данного порога может привести к ограничению конкуренции.

Вертикальная корпоратизация строится на базе интеграции производств от добычи сырья до изготовления конечной продукции и ее реализации. Она исходит из принципов тех-нологической взаимозависимости производств и последовательности процессов, совпадаю-щих во времени и пространстве. Вертикальная корпоратизация наиболее эффективна в неп-рерывном производстве (химическая, металлургическая, нефтяная и газовая промышленно-сть и т.д.), где достигается концентрация капитала и углубление общественного разделения труда под воздействием научно-технического прогресса. Порогом вертикальной корпорати-зации является снижение нормы прибыли от дальнейшего расширения технологических и кооперационных связей.

Диверсифицированная корпоратизация формируется за счет объединения различных производств. Преимуществами данной формы корпоратизации являются снижение рисков от предпринимательской деятельности и зависимости от конъюнктуры рынка «одноименной продукции», создание конкурентных преимуществ в новой сфере деятельности, обладание емким рынком получение высокой прибыли в долгосрочной перспективе. Порогом развития диверсифицированной корпоратизации является снижение нормы прибыли от расширения круга деятельности.

В целях достижения эффективной сбалансированности производств при диверсифици-рованной корпоратизации применяется портфельная стратегия, которая позволяет добиться разумного баланса активов и операционной стабильности в целом.

Существует мнение, что эффективными являются диверсифицированные и вертикаль-ные, а неэффективными - горизонтальные схемы. Однако мировой опыт не дает однозначной оценки рангов их эффективности. Каждая из этих форм имеет право на экономическую «жизнь» и проявляет свою эффективность при определенных условиях и среде, определен-ной организации производства.

Развитие корпоративных групп за счет масштаба и интеграции производственной, технологической, финансовой деятельности обеспечивает следующие преимущества:

l) неограниченный период жизни корпорации (акции могут передаваться другим лицам, а предприятие может существовать вечно);

2) ограниченную ответственность (корпорация вправе привлекать капитал в денежной форме от своего имени, не возлагая на своих собственников неограниченную ответственно-сть. Следовательно, для удовлетворения претензий к корпорации невозможно конфисковать личное имущество акционеров;

3) экономию трансакционных  издержек;

4) синергию за счет комбинирования достоинств отдельных участников группы, коор-динации дополняющих активов;