Финансовое планирование

    Финансовое  планирование связано с одной  стороны, с желанием предотвратить  возможные ошибки в финансовой деятельности, а с другой с тем, чтобы использовать все возможности (в рамках закона) для получения прибыли. В этих целях желательно учитывать последствия  инфляции, изменения ситуации на рынке, нарушение договорных обязательств партнерами и даже возможность изменения  политической ситуации.

    Финансовое  планирование помогает своевременно выполнять  обязательства перед бюджетом, различными фондами, банками и другими кредиторами, тем самым защищая фирму от применения к ней штрафных санкций.

    Финансовое  планирование воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных показателей, дает возможность определить насколько перспективен тот или  иной проект, новое направление деятельности. Также финансовое планирование является инструментом получения инвестиций.

    Основными задачами финансового планирования на предприятии являются:

    - обеспечение необходимыми финансовыми  ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

    - определение путей эффективного  вложения капитала, оценка степени  рационального его использования;

    - выявление внутрихозяйственных  резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

    - установление рациональных финансовых  отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

    - соблюдение интересов акционеров  и других инвесторов;

    - контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью  предприятия.

    Также финансовое планирование  включает в себя следующие этапы:

    1. Анализ финансовой ситуации (Анализируются  финансовые показатели деятельности  предприятия за предыдущий период  на основе бухгалтерского баланса,  отчета о прибылях и убытках,  отчета о движении денежных  средств. Основное внимание уделяется  таким показателям, как объем  реализации, затраты, размер полученной  прибыли. Проведенный анализ дает  возможность оценить финансовые  результаты деятельности предприятия  и определить проблемы, стоящие  перед ним.);

    2. Разработка общей финансовой  стратегии предприятия (разработка  финансовой стратегии и финансовой  политики по основным направлениям  финансовой деятельности предприятия,  на этом этапе составляются  основные прогнозные документы,  которые относятся к перспективным  финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии);

    3. Составление текущих финансовых  планов (уточнение и конкретизация  основных показателей прогнозных  финансовых документов путем  составления текущих ФП);

    4. Корректировка, увязка и конкретизация  финансового плана (состыковка  показателей финансовых планов  с производственными, коммерческими,  инвестиционными, строительными  и другими планами и программами,  разрабатываемыми предприятием);

    5. Осуществление оперативного финансового  планирования 

    6. Выполнение финансового плана  (осуществление текущей производственной, финансовой и прочей деятельности  предприятия, определяющей конечные  финансовые результаты деятельности  в целом);

    7. Анализ и контроль выполнения  плана (определение фактических  конечных финансовых деятельности, сопоставление их с запланированными  показателями, выявление причин  и следствий отклонений от  плановых показателей, разработка  мер по устранению негативных  явлений

      Все подсистемы финансового планирования  на предприятии находятся во  взаимосвязи и осуществляются  в определенной последовательности. Исходный этап планирования - прогнозирование  основных направлений финансовой  деятельности, осуществляемое в  процессе перспективного планирования, которое определяет задачи и  параметры текущего ФП. База для  разработки оперативных финансовых  планов формируется на стадии  текущего финансового планирования. 

    1.2 Цели, организация  и процессы планирования

    Цели  планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия. 

    План  как экономический  прогноз.

      Руководство любого предприятия  независимо от его вида и  величины обязано знать, какие  задания в области экономической  деятельности оно может запланировать  на следующий период. Группы заинтересованных  в деятельности предприятия лиц  предъявляют определенные минимальные  требования к результатам его  работы. К тому же при планировании  некоторых видов деятельности  необходимо знать, какие экономические  ресурсы требуются для выполнения  поставленных задач. Это относится,  например, к планированию в области  привлечения капитала (приобретения  кредитов, увеличение акционерного  капитала и т. п.) и определения  объема инвестиций.

    Бюджет  как основа для  контроля.

      По мере реализации заложенных  в  бюджете планов необходимо  регистрировать фактические результаты  деятельности предприятия. Сравнивая  фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый  бюджетный контроль. В этом смысле  основное внимание уделяется  показателям, которые отклоняются  от плановых, и анализируются  причины этих отклонений. Таким  образом пополняется информация  обо всех сторонах деятельности  предприятия. Бюджетный контроль  позволяет, например, выяснить, что  в каких-либо областях деятельности  предприятия намеченные планы  выполняются неудовлетворительно.  Но можно, разумеется, предположить  и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен  на основе нереалистических исходных  положений. В обоих случаях  руководство заинтересованно в  получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые  действия, т.е. изменить способ  выполнения планов или ревизовать  положения, на которых основывается  бюджет.

    Бюджет  как средство координации.

      Бюджет представляет собой выраженную  в стоимостных показателях программу  действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование отдельных мероприятий). Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены – от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации.

    Бюджет  как основа для  постановки задачи.

    Разрабатывая  бюджет на следующий период. В таком  случае существует большая вероятность  того, что разработчикам плана  хватит времени для выдвижения и  анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение  принимается в самый последний  момент.

    План  как средство делегирования  полномочий.

      Одобрение руководством предприятия   плана подразделения служит сигналом  того, что в дальнейшем оперативные  решения принимаются на уровне  этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

    Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций  в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность  самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению планов должна производиться  децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

    Бюджеты подразделений разрабатываются  изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и  запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему  координации, на многих предприятиях разрабатывается  инструкция по составлению планов, в которой содержится повременной  план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете  бюджетных показателей.

    В литературе о планировании на предприятии  обычно различают две схемы организации  работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх). По методу  break-down работа по составлению бюджетов начинается "сверху". Т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий план предприятия.

    Методы  break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. 

    Предприятие должно осуществлять планирование и  контроль в двух основных экономических  областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

    Планирование  потребности в  оборотном капитале.

      На предприятии необходимо проводить  планирование использование,  как  основного, так и оборотного  капитала. Важным фактором планирования  использования оборотного капитала  является планирование времени  поступления дохода и расхода.  Наличие оборотного капитала  предприятия должно покрывать  расходы со времени начала  производства до оплаты продукта  потребителем.

    Планирование  потребностей в основном капитале.

      По мере развития предприятия  станки изнашиваются, изменяется  технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки  приобретения основного капитала  достаточно велики.

    Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического  планирования предприятия. Если предприятие  хочет завоевать новые рынки  и расширить производство продукта, оно должно заботиться о потребности  в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и  основных исследований по производственным методам.

    Планирование  источников дохода.

      Известно много источников фондов  предприятия, включая доход от  продажи продукции, инвестиции  ее собственников, а также займа.  Задача, прежде всего, состоит  в нахождении лучшего источника  для каждой потребности и именно  в то время, когда возникает  такая потребность.

    Качественное  планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды  не только вовремя, но и по самой  низкой цене. Для этого нужно найти  банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести  источник фондов с целью, для которой  они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как  нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или  поступлений доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.