Процесс бюджетирования имеет непрерывный  или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных  на год, в процессе текущего финансового  планирования (до наступления планового  периода) разрабатывается система квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

     Для совершенствования финансового менеджмента на предприятиях России необходимо внедрение системы финансового управления и бюджетирования.

     Финансовое  управление — процесс упорядоченных  действий по формированию рациональной структуры управления и контроля. Процесс финансового управления предполагает создание единого информационного поля и постановку системы планирования, учета, анализа и контроля над движением денежных средств. Цель создания подобной технологии — рост доходности и стоимости (цены) предприятия.

     Внедрение бюджетного управления, по М.С. Чижову и Е.Н. Чижовой, предполагает:

• подготовку организационной структуры (Положение об оргструктуре и должностных обязанностях специалистов, штатное расписание);
• формирование финансовой структуры предприятия (Положение о финансовой структуре и о центрах финансового учета);
• внедрение технологии учета — бухгалтерского, налогового и управленческого;
• разработку Положения о бюджетировании (Бюджетный стандарт предприятия);
• определение центров финансового учета (производственных, сбытовых, снабженческих и других подразделений);
• составление операционных и финансовых бюджетов по предприятию в целом и в разрезе центров финансового учета. [50, с. 72]

     Основная  идея системы бюджетирования состоит  в том, что ведущие параметры  экономической деятельности предприятия учитываются на уровне его отдельных структурных подразделений в разрезе видов доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

     Центр ответственности — это набор  статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения (филиала). В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

• организацию планирования и нормирования вверенных ему статей доходов и расходов;
• правильность планирования соответствующих статей бюджета;
• контроль выполнения статей бюджета;
• принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такое отклонение превышает 5%).

     На  практике центры ответственности создают  в форме центров финансового  учета (ЦФУ).

     В основу такого разделения положен критерий «стратегии бизнеса», т. е. возможность выделения из общей стратегии компании основных направлений, каждое из которых закрепляют за отдельной бизнес-единицей. Бизнес-единица отвечает за успешную реализацию одного из направлений. Важную роль при формировании центров финансового учета играет организация управленческого учета доходов и расходов в каждой бизнес-единице, что позволяет построить учетную политику так, чтобы можно было определить конечный финансовый результат.

     Н.В. Колчина считает, что бюджетирование предоставляет руководству предприятия следующие преимущества:

• служит инструментом планирования и контроля;
• повышает эффективность принятия управленческих решений;
• позволяет четко распределить ответственность и полномочия руководителей подразделений и специалистов;
• повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений и филиалов. [48, с. 152]

     Бюджеты подразделяются на операционные и финансовые.

     В состав операционных бюджетов включают:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет затрат на материалы и энергию;
• бюджет расходов на оплату труда;
• бюджет амортизационных отчислений;
• бюджет общепроизводственных расходов;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках).

     Финансовые  бюджеты:

1. бюджет движения денежных средств;
2. бюджет по балансовому листу (прогнозного баланса активов и пассивов);
3. бюджет формирования оборотных активов и источников их финансирования;
4. капитальный (инвестиционный) бюджет.

     А.В. Новоселов классифицирует бюджеты следующим образом:

• по периодичности составления — периодический и постоянный (стабильный);
• по способу расчета показателей — базирующийся на данных истекших периодов и разрабатываемый «с нуля»;
• по учету влияния изменений — фиксируемый, изменяемый и многовариантный. [33, с. 40]

     Рассмотрим  содержание сводного бюджета предприятия.

     В состав консолидированного (сводного) бюджета предприятия включают:

• исходные прогнозные данные (объемы производства и реализации, капиталовложений и др.);
• сводный бюджет по доходам и расходам. Бюджет расходов включает локальные бюджеты производственных, коммерческих, управленческих, а также общих затрат по корпорации в целом (полную себестоимость продукции, работ, услуг);
• прогноз отчета о прибылях и убытках (форма № 2);
• прогноз отчета о движении денежных средств (форма № 4);
• прогноз баланса активов и пассивов (по укрупненной номенклатуре статей — форма № 1).

     Доходный  раздел консолидированного бюджета  прогнозируют на основе плана продаж (реализации) продукции и плана  денежных поступлений из прочих источников. Кроме того, необходимо учесть входные остатки денежных средств на балансовых счетах корпорации: касса (50), расчетные счета (51), валютные счета (52), специальные счета в банках (55), переводы в пути (57).

     Расходный раздел консолидированного бюджета, по мнению И.В. Сергеева и А.В. Шипицына, рассчитывают на основе:

• бюджета материальных затрат в расчете на производственную программу;
• бюджета расходов на электроэнергию;
• бюджета фонда оплаты труда;
• плана-графика налоговых выплат;
• плана-графика взносов в государственные социальные внебюджетные фонды;
• плана-графика погашения кредитов;
• бюджета прочих расходов. [38, с. 214]

     На  практике нередки случаи задержки платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачета встречных платежей. В такой ситуации фактическую доходную часть консолидированного бюджета понижают. Поэтому для ликвидации дефицита следует оперативно пересматривать (корректировать) его доходные и расходные статьи. Корректировка бюджета находится в компетенции руководства предприятия.

     Многие  предприятия составляют бюджеты по центрам финансового учета — центрам прибыли, затрат и профит-центрам.

     Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное  подразделение, осуществляющее ряд  основных и вспомогательных видов  деятельности и способное оказать  воздействие на доходы или расходы от данной деятельности. В состав ЦФУ включают:

1. профит-центр, деятельность которого связана с подразделениями, генерирующими прибыль (например, цех с законченным циклом производства продукта, транспортный цех и т. д.);
2. центр затрат, деятельность которого связана со структурными подразделениями, не приносящими прибыль (например, отделы снабжения и комплектации, вспомогательные и обслуживающие хозяйства);
3. венчур-центр, деятельность которого связана с подразделениями, от которых ожидают прибыль в будущем.

     Возможна  и другая классификация ЦФУ исходя из специфики хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

     По  мнению Н.В. Романовой, для разработки бюджетов используют следующую информацию:

• прогнозные данные о выручке от продажи продукции (работ, услуг);
• данные по переменным производственным издержкам в разрезе каждой товарной группы;
• обобщенные данные по постоянным издержкам с распределением их по отдельным видам, что позволяет обоснованно оценить рентабельность отдельных изделий;
• прогнозные данные об удельном весе бартерного обмена, взаимозачетов в общем объеме выручки от реализации продукции;
• прогнозы, касающиеся налоговых платежей, взносов в государственные внебюджетные фонды, банковских кредитов и возможностей их погашения;
• данные о производственном потенциале предприятия (состав и структура основных средств, уровень их физического износа, коэффициенты выбытия и обновления, фондоотдачи и рентабельности);
• прогноз объема капиталовложений и источников их финансирования;
• прогноз состава и структуры оборотных активов, величины их прироста и источников финансирования, показателей оборачиваемости и доходности оборотных активов и др. [36, с. 52]

     Первоочередные  действия для перехода к бюджетному управлению, как считает С.И. Долгов, включают в себя:

• Анализ экономического потенциала (ресурсного и финансового).
• Внедрение управленческого учета и отчетности.
• Учет персонала.
• Построение системы финансового управления, т. е. выделение центров финансового учета.
• Подготовка операционных и финансовых бюджетов и соответствующей отчетности для контроля их исполнения. [17, с. 147]

       Управление бюджетированием начинают  с назначения директора по  бюджету. Директором по бюджету  обычно назначают финансового  директора (вице-президента по  экономике и финансам в акционерном  обществе). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб предприятия. Директор по бюджету руководит работой бюджетного комитета, состоящего из специалистов верхнего звена управления предприятием. Комитет по бюджету — постоянно действующий орган, который занимается проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации и разрешает спорные вопросы, возникающие в процессе разработки и утверждения бюджетов. В западных корпорациях подобное структурное подразделение называют «группа стратегического планирования» или «группа финансового анализа и планирования».

     Глава 2. Экономическая характеристика предприятия ОАО «Липецк-Гидромеханизация»

     Открытое  Акционерное Общество «Липецк-Гидромеханизация» (ОАО «ЛГМ») является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

      Открытое акционерное общество «Липецк-Гидромеханизация» учреждено АООТ ПСФ «Гидромеханизация» в форме выделения (протокол общего собрания акционеров АООТ ПСФ «Гидромеханизация» N 2 от 28 февраля 1995 г.), то есть было создано в 1995 году.

      ОАО «ЛГМ» имеет следующий юридический адрес: почтовый индекс 398005, г. Липецк, ул. Фурманова, дом 30А.

      Предприятие относится к частной форме собственности, уставный капитал его составляет 574 140 руб. Уставный капитал состоит из размещенных обыкновенных акций в количестве 82 020 штук номинальной стоимостью 7 рублей каждая акция. Привилегированных акций предприятие не имеет.

      Акционерами предприятия являются: