Другая  таблица позволяет проследить ход  выполнения плана действий в отношении  клиентуры (как существующих, так  и потенциальных), закрепленной за ответственным  сотрудником филиала:

Таблица 3. Контроль выполнения плана действий в отношении клиентуры

За ответственными сотрудниками закрепляются клиенты (существующие и/или потенциальные) определённых сегментов, в отношении которых  они проводят соответствующие маркетинговые  мероприятия. Такой подход позволяет:

• вовлечь сотрудников пункта продаж в реализацию маркетинговых мероприятий;
• четко закрепить за работниками конкретных клиентов, которые бы уже знали при обращении/приходе в банк, с кем контактировать;
• наилучшим образом оценить эффективность усилий по продвижению продаж;
• контролировать и при необходимости корректировать маркетинговый план.

Персонал, осуществляющий продажу, должен досконально  знать продаваемые продукты и, в  то же время, овладеть в совершенстве техникой продаж. Одним из элементов  техники продаж является визит к  клиенту. Предполагается при этом, что  новички совершают визиты в сопровождении  опытных продавцов, способных оценить  работу первых.

Эффективность рекламы и продвижения  продаж. Для контроля эффективности стимулирующих действий предлагается использовать следующую таблицу:

Таблица 4. Оценка эффективности предпринимаемых действий по продвижению продаж

Данная  таблица позволяет отслеживать  результаты отдельных действий по продвижению  продаж. Остановимся подробнее на каждом этапе:

A. Прямой маркетинг: показывает, сколько клиентов вовлечены в деятельность прямого маркетинга.

B. Контакты: показывает, сколько выявлено эффективных контактов со стороны тех клиентов, в отношении которых были предприняты действия прямого маркетинга.

C. Встречи и/или визиты: указывается, сколько встреч и/или визитов было проведено после контактирования.

D. Переговоры: указывается, сколько проведено переговоров на основании встреч и/или визитов.

E. Предложения: показывает, сколько предложений было выдвинуто во время переговоров.

F. Результаты: указываются результаты (как положительные, так и отрицательные) на выдвинутые предложения.

G. Выводы: рассматриваются те действия по приему и обслуживанию клиентов в банке, которые привели к приобретению продуктов.

Следует также принять во внимание контроль за внешним представлением пункта продаж, поскольку он играет не последнюю  роль в формировании представления  о нем в глазах посетителей/клиентов. Данный контроль целесообразно проводить  периодически (раз в несколько месяцев, например) и при необходимости принимать соответствующие меры. В результате контроля выявляются решение сильных сторон и слабые стороны коммерческой деятельности пункта продаж, т. е. определяются отклонения от запланированных показателей. Если они вписываются в рамки работы филиала, то управляющий самостоятельно принимает решения об исправлении недостатков, уведомляя при этом головную контору. В случае же, когда отдельные стороны деятельности выходят за рамки филиала, т. е. входят в противоречие с целевыми установками всего банка, то необходимо вмешательство центра и выработка совместно с ним дальнейших шагов.

Таблица 5. Мониторинг внешнего представления пункта продаж

Г) Стратегический контроль включает оценку эффективности маркетинга и маркетинговый аудит или ревизию. Стратегический контроль должен осуществляться на уровне всего банка совместно с руководством филиальной сети. Управляющий оценивает стратегические установки центра в преломлении к филиалу. Основными атрибутами, характеризующими ориентацию на маркетинг, являются философия клиентуры, интегрированная организация маркетинга, адекватная маркетинговая информационная система, стратегическая ориентация и текущая эффективность. Маркетинговый аудит представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды филиала, его задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности данного пункта продаж. Маркетинговый аудит включает проверку следующих факторов:

- структурных  характеристик рынка, на котором  действует филиал;

- конкурентные  позиции филиала на рынке; 

- ресурсы  пункта продаж;

- способность  руководства филиала получать  и оценивать информацию о состоянии  рынка, а также конкурентное  положение пункта продаж; оценить  ресурсы, необходимые для вовлечения  в проведение маркетинговых мероприятий  с целью улучшения результатов. 

Таким образом, контроль маркетинговой деятельности филиала является завершающим этапом маркетингового планирования, позволяющего оценить правильность выработанных целей и стратегий, а также выявить отклонения и наметить шаги по исправлению отклонений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

Итак, банковский маркетинг можно определить как  поиск наиболее выгодных (существующих и будущих) рынков банковских продуктов  с учетом реальных потребностей клиентуры. Процесс этот предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей  и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации планов.

В Украине банковская маркетинговая стратегия и политика строились без главного элемента — тщательного изучения рынка и разбивки его путём сегментации на целевые однородные рынки по клиентам. В результате банки работали с общей массой клиентуры, навязывая им услуги, они исходили из реальных потребностей своих клиентов. Сейчас  из 20 наиболее надежных банков в Украине 16 полностью или частично принадлежат иностранным акционерам. Два банка находятся в собственности украинского правительства. И только два финучреждения оказались "натуральными" украинскими частными банками. Поэтому международный маркетинговый опыт активно внедряется и в нашей стране.

Без проведения маркетинговых исследований банк не сможет правильно

выбрать необходимый  продукт, для него — «тот самый круг клиентуры», не сможет выйти и завоевать рынок прочно и навсегда и вообще может в скором времени потерпеть крах. Практика показывает, что большинство банков не используют понятие «жизненного цикла» людей для выработки стратегии (исключение могут составить некоторые крупные банки).  
 

Список  литературы

1.   Гермогенова  Л.Э. Эффективная реклама в  России. —М.: РусПартнер ЛТД, 1994.

2.   Жуков  Е.Ф. Менеджмент и маркетинг  в банках. — М.: Банки и биржи,  ЮНИТИ,

1997.

3.   Маркова  В.Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы  и статистика, 1996. — 

4.   Севрук  В.Т. Банковский маркетинг. —М.: Дело ЛТД, 1994.

5.   Усоскин  В.М. Современный Коммерческий  банк: операции и управление. —  М.:

ИПЦ «Вазар–Ферро», 1994.

6.   Уткин  Э.А. Банковский маркетинг. —М.: ИНФРА–М, 1995.

7.   Ахмедов  Н., Рубцов С. Оценка стратегических  решений в банке //

Маркетинг. — 1996. — №1.

8.   Вороненков  Ю. «Сохранить и приумножить». Как действует этот лозунг

сегодня // Экономика  и жизнь. — 1997. — №34.

9.   Лысова  И. Региональная статистика банковской  системы констатирует //

Экономика и  жизнь. — 1997. — №31

10.        Объявления // Волга. — 1997. —6 дек. 

11.        Астраханские ведомости. — 1997. — №21.

12.        Астраханские ведомости. — 1997. — №45.

13. http://www.bankmarkt.ru/

14. http://banker.ua