Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

• высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, приведем целый перечень их недостатков:

• размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, то есть ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

• утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

• слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;

• неадекватное реагирование на требования внешней среды;

• затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию18.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких условиях они сглаживаются:

• линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, то есть в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;

• достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

• они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

• линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях19.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и часто их считают средним типом между бюрократическими и адаптивными структурами управления.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60–70-е годы ХХ века. В эти годы крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний20.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли21.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4–6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы22.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения23.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий.

 

 

Заключение

 

В работе мы рассмотрели тему «Функциональное и иерархическое разделение труда в системе управления» и можем сделать следующие выводы.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация – это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня – по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те – непосредственно над определенным числом исполнителей.

Хотя все руководители играют определенные роли, это не значит, что большое число руководителей в крупной организации заняты выполнением одной и той же работы. Крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что она также должна быть разделена между менеджерами с учетом их специализации.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений по функциональному признаку конкретной сферы деятельности (например, финансы, производство, маркетинг и т.д.). Как и для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиться успеха в своей деятельности.

Вертикальное разделение труда, развернутое по пирамиде от руководителя, который возглавляет руководителей, до руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, образует уровни управления.

 

Список использованной литературы

 

1. Ермаков В.В. Менеджмент организации. – М.: МОДЭК, 2007.

2. Кабкова Е.Н. Шпаргалка по теории организации. – М.: Аллель, 2009.

3. Кошелев А.Н. Теория организации. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009.

4. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008.

5. Миронов М.Г., Жданов Т.С. Теория организации. Конспект лекций. –

М.: Юрайт-Издат, 2007.

6. Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации. – М.: РГГУ, 2006.

7. Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность. –

 М.: Академия, 2009.

8. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2010.

9. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). –

М.: Экзамен, 2006.

10. Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. –

М.: Энергия, 2008.

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. –

М.: Инфра-М, 2009.

12. Сухов В.Д., Сухов С.В., Москвичев Ю.А. Основы менеджмента: практикум. – М.: Академия, 2009.

13. Теория организации. Организация производства на предприятиях. –

М.: Дашков и Ко, 2010.

14. Шаститко А.Е. Экономическая теория организаций. – М.: Инфра-М, 2007.

15. Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. – М.: Омега-Л, 2010.

16. Яськов Е.Ф. Теория организации. – М.: Юнити-Дана, 2010.

 

 

 

1 Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008. – с. 64.

2 Ермаков В.В. Менеджмент организации. – М.: МОДЭК, 2007. – с. 44.

3 Сухов В.Д., Сухов С.В., Москвичев Ю.А. Основы менеджмента: практикум. – М.: Академия, 2009. – с. 74.

4 Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. – М.: Омега-Л, 2010. – с. 93.

5 Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. – М.: Энергия, 2008. – с. 109.

6 Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. – М.: Омега-Л, 2010. – с. 98.

7 Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. – М.: Энергия, 2008. – с. 115.

8 Миронов М.Г., Жданов Т.С. Теория организации. Конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2007. – с. 84.

9 Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – с. 61.

10 Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность. – М.: Академия, 2009. – с. 71.

11 Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации. – М.: РГГУ, 2006. – с. 128.

12 Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. – М.: Энергия, 2008. – с. 119.

13 Теория организации. Организация производства на предприятиях. – М.: Дашков и Ко, 2010. – с. 78.

14 Яськов Е.Ф. Теория организации. – М.: Юнити-Дана, 2010. – с. 51.

15 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Инфра-М, 2009. – с. 100.

16 Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2010. – с. 42.

17 Сухов В.Д., Сухов С.В., Москвичев Ю.А. Основы менеджмента: практикум. – М.: Академия, 2009. – с. 62.

18 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Инфра-М, 2009. – с. 105.