Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Руководители должны проявлять незаурядные способности и предприимчивость в усваивании и использовании информации. Она может послужить основанием для принятия решений по рационализации производства и управления, по переориентации на новые виды продукции и / или услуг, по корректировке ранее разработанной стратегии и т.д.

Принятие управленческих решений – важнейшее направление деятельности руководителей, требующее от них не только высокого профессионализма в решении задач организации, но и методологической компетенции, т.е. способности к системному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем и поиску методов их разрешения.

Организация выполнения принятых решений отражает их умения и способности доводить до коллектива цели и задачи, формировать единую систему ценностей, контактировать с людьми, вовлекать их в процесс разрешения проблем, мотивировать и поощрять производительную и качественную работу11.

В периоды радикальных преобразований экономики и реформирования работы организаций существенно растет число новых и нестандартных решений, которые требуют не применявшихся ранее методов и связаны с большими рисками. Это еще более усложняет работу руководителей, которые не только сами должны адаптироваться к неизбежным переменам, но и убедить коллектив в их необходимости12.

Содержание и характер труда руководителей зависят от того уровня иерархии, к которому относятся их должности. Руководители высшего уровня, например, значительную часть своего времени и усилий затрачивают на разработку концепции, стратегии и политики предприятий и его ключевых подсистем (таблица 2.2), а также на поддержание внешних контактов с другими предприятиями и организациями.

 

Таблица 1.2. Главные задачи руководителей высшего уровня

1	Определение видения, миссии и целей развития организации
2	Установление стратегических целей и направлений развития организации
3	Разработка и проведение политики развития ключевых подсистем организации: маркетинга, научных исследований и нововведений, производства продукции и услуг
4	Финансовая и инвестиционная политика
5	Проектирование организационной структуры управления
6	Главные вопросы управления персоналом и социальным развитием
7	Управление системами, обеспечивающими координацию, контроль и оценку деятельности подразделений и организации в целом

 

 

         Важнейшая задача руководителя – разработка видения, назначения (миссии) и ценностей – требует от них умения управлять движением организации вперед, постоянно обучать других членов продуктивно решать проблемы и повышать свое мастерство. Поэтому на них возлагается ответственность за непрерывное обучение, повышающее общий потенциал организации. Они должны обладать способностью формировать разделяемое видение организации и общее понимание сложных проблем бизнеса. Это обеспечивает контроль того, что делается на местах, и координацию работы всех частей организации.

Важнейшей составляющей в работе руководителей всех трех уровней является управление людьми. Однако характер и содержание этой работы различны. Руководители первого уровня имеют дело в основном со своими подчиненными – исполнителями. На среднем уровне реализуется сложная система взаимоотношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней (в этом особенность работы менеджеров этого уровня). Руководителям высшего уровня приходится много внимания уделять не только собственному персоналу организации, но и активно работать с руководством других организаций. Само собой разумеется, что это находит отражение на содержании работ: на первом уровне – это в основном инструктаж и оперативное распорядительство; на среднем – координация деятельности; на высшем – межличностное общение, информационные роли, принятие важнейших решений.

Концептуальные решения принимаются в основном на высшем уровне руководства, тогда как использование профессиональных и технических знаний и умений больше всего необходимо для менеджеров первого уровня. Искусство выполнения управленческих процедур, применения специальных знаний, методов и подходов приобретает здесь нередко значение примера и даже образца для подражания. Одновременно оно повышает уверенность исполнителей в управленческой компетенции руководителей. Фактическая структура затрат времени руководителей может существенно различаться, так как зависит от ситуации, в которой находится организация, от ее структуры, глубины разделения труда и организационной культуры.

 

 

2. Организационные структуры в управлении

 

2.1 Структурный подход к организации

 

Для обеспечения координации и контроля деятельности своих подразделений и работников организации создают структуры. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью – степенью разделения деятельности на различные функции, формализацией – степенью использования установленных правил и процедур, соотношением централизации и децентрализации – уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализацию и департаментализацию13.

Разделение и специализация труда должны применяться, чтобы предоставить возможность организации произвести большее количество продукции лучшего качества, затратив при этом столько же усилий. Это возможно за счет того, что разделение труда позволяет сократить число объектов, на которых необходимо сосредоточиться работнику.

Принцип единства цели и руководства подразумевает, что все принципы, появившиеся вследствие разделения и специализации труда, должны служить достижению единой цели, деятельность организации должна осуществляться по единому плану. Кроме этого необходимо назначить единого руководителя, который бы этой деятельностью управлял и ее координировал.

Принцип централизации и децентрализации власти подразумевает, что для каждой конкретной ситуации необходимо либо снизить, либо увеличить объем власти руководителя, при этом нужно учитывать индивидуальные способности руководителя14.

Соблюдение указанных выше принципов ведет к созданию вертикальной цепи руководителей, по которой все связи должны проходить от низших уровней организации до высших и наоборот. Эффективность этой цепи зависит от того, насколько четко определены задачи и базис, на котором основывается деятельность департаментов, и от того, передаются ли полномочия на нижестоящие уровни управления.

Помимо вертикальной цепи руководителей, необходимо также формировать и горизонтальные связи в организации. В организациях возникают ситуации, когда соблюдение вертикальной цепи при решении вопроса может привести к абсурдному пути его решения. Во избежание этого нужно дать право руководителям напрямую взаимодействовать.

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Но она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи  между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных  структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства  и методы, воздействующие на поведение  персонала;

3) полномочия и функции  работников организации на различных  уровнях управления15.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

 

2.2 Построение организационных структур в современных условиях

 

Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, – ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены основных три типа организационной структуры:

1) линейная;

2) функциональная;

3) адаптивная16.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной. Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям и мировому техническому прогрессу. История развития менеджмента свидетельствует о том, что в ХХ веке он претерпел значительную эволюцию.

Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции17.

К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены в очень укороченный исторический период проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад. Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Линейно-функциональная структура управления предусматривает функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. Данная структура была самой распространенной управленческой структурой в СССР. В настоящее время она применяется в России на крупных и государственных предприятиях, за рубежом – в соединении с другими структурами. В качестве преимуществ линейно-функциональных структур, как правило, отмечают: