Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

• организация работ;

• мотивирование работников;

• поддержание внутренних и внешних контактов;

• составление отчетов.

В связи с тенденцией к делегированию полномочий с верхнего уровня вниз менеджерам среднего уровня нередко приходится решать задачи разработки политики развития подразделений; кроме того, на них ложится большая ответственность за организацию работ исполнителей по реализации планов организационных изменений, спускаемых сверху. На отечественных предприятиях роль средних менеджеров значительно возросла в связи с расширением прав структурных подразделений организаций5.

В 1980-е годы во многих зарубежных компаниях наблюдалось резкое снижение численности менеджеров среднего уровня, что было вызвано тенденцией к уменьшению размеров организаций, использованием плоских структур управления и массовой компьютеризацией, приведшей к сокращению объемов работ, выполнявшихся этими менеджерами. Некоторые компании сообщали о двукратном снижении их численности, одновременно приводя данные о полученной экономии на заработной плате и общих расходах.

Однако к началу 1990-х годов мнение специалистов о роли менеджеров среднего уровня резко изменилось, и их вновь стали нанимать на работу. Причиной послужили процессы разукрупнения и перестройки компаний, в процессе которых в их составе выделялись самостоятельные бизнес-единицы с собственным аппаратом управления6.

Менеджеры первого уровня (в литературе принято называть их также менеджерами низового уровня) – это управленческий персонал, который несет прямую ответственность за работу исполнителей, то есть работников организации, производящих продукцию или услуги. Руководители этого уровня имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Таким руководителем, например, является бригадир, начальник смены или участка, руководитель группы.

Управленческий персонал и руководство этого уровня находятся в постоянном контакте с исполнителями, доводят до них планы работ, организуют производственные и другие процессы, осуществляют контроль за исполнением, решают множество самых раз – личных проблем текущего и оперативного планов. Иными словами, менеджеры этого уровня принимают в основном оперативные решения, связанные с выполнением заданий и оптимизацией использования выделенных для этого ресурсов. Чаще всего их работа носит рутинный, повторяющийся характер: установить оперативные задачи, составить план работ на соответствующий период времени, организовать работу исполнителей, проконтролировать ход ее выполнения и т.д.

Для исполнителей менеджеры первого уровня являются их прямыми начальниками, с остальными руководителями они входят в контакт значительно реже, так как практически все важные вопросы решают на этом уровне управления. В обязанности менеджеров входит не только разрешение всего множества возникающих здесь вопросов и задач, но также анализ оперативных ситуаций и своевременная передача наиболее важной информации на следующий, средний уровень для принятия решений, имеющих значение для других подсистем или организации в целом.

1.2.2 Горизонтальное разделение труда

В крупных и средних организациях вертикальное разделение труда дополняется горизонтальным. Выше уже отмечалось, что в составе организации могут быть сформированы функциональные подсистемы, каждая из которых выполняет специфические задачи, которые нередко именуют функциональными сферами. Это: маркетинг, производство, персонал, финансы, нововведения, менеджмент, экология и др. Этот подход, который отражает специализацию труда менеджеров по уровням, подсистемам и функциональным обязанностям, подробно рассмотрен в главе 6. Теоретически функциональные подсистемы равнозначны по своей роли в достижении целей организации, хотя в те или иные периоды какая-то одна из них может приобрести особенно большую роль.

Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей еще не является организацией. Организация может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинации этих ресурсов.

Так, каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Для того чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.

В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и работник специализируется на определенных областях деятельности7.

Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в различных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации. Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту. Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера8.

Политика формирования горизонтального разделения труда сводится к определенным целям. Во-первых, к определению работы, т.е. сведение отдельных задач в определенные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации. Во-вторых, к сфере управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями. В-третьих, к функционализации организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. В-четвертых, разделение организации на структурные части, например отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения с учетом степени обособления функций управления.

Рассматривая вопрос о рациональном разделении управленческого труда, необходимо заметить, что ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую систему построения организации. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя ее на стоящий ниже уровень, но одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется «сферой контроля», «сферой управления», «масштабом управляемости» или «диапазоном и сферой руководства».

Считается, что не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей «сферы управления» в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств, от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и т.д.

1.3 Разделение труда по роли менеджеров в процессе управления

Категории управленческих работников. Этот вид разделения труда (его называют также технологическим) производится с учетом характера и сложности выполняемых работ, а также масштабов ответственности за работу. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников:

• руководители,

• специалисты,

• служащие9.

С позиций технологии процесса управления задачи руководителя сводятся, прежде всего, к принятию решений и организации их практической реализации.

Специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, обеспечивая их обоснованность и соответствие требованиям.

Служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса: сбором, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.

Сложные и ответственные задачи, выполняемые руководителями организаций, предопределяют специфику и особенности их труда.

Руководитель организации. Руководителем является член организации, который чаще всего имеет в своем подчинении других работников организации, наделен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет особую роль руководителей в организации и содержание выполняемых ими работ.

Главное в деятельности руководителей любого ранга – это работа с людьми не только непосредственно подчиненными, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами.

Руководители работают в тесном контакте со своими подчиненными и другими руководящими работниками предприятия при постановке целей и задач, при формировании в коллективе системы ценностей и норм поведения, направляющих общие усилия на их достижение; при разработке путей решения возникающих в ходе работы проблем. С участием коллектива они производят распределение ресурсов и организуют процесс, учитывая потенциал специалистов, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим можно выделить те способности, которыми должны обладать руководители для успешной работы с людьми:

• организация коллектива и создание в нем благоприятного морального климата для плодотворной работы и развития;

• подбор и расстановка кадров, обеспечивающие формирование и наилучшее использование человеческого потенциала организации;

• распределение прав, обязанностей и ответственности между работниками;

• объективная оценка вклада каждого работника и использование различных форм стимулирования труда;

• создание условий для раскрытия и развития личности работников, повышения качества трудовой жизни и эффективности работы10.

Отношения с подчиненными в организации существенно зависят от условий развития общества в целом, региона, отрасли, самого предприятия. Вот, например, как определяет вице-президент Центра образовательных программ США условия, заставляющие менеджеров использовать более цивилизованные отношения с персоналом в компаниях:

• снижение уровня безработицы (в 1997–1998 гг. он был самым низким за последние 28 лет), приведшее к дефициту квалифицированных кадров. Это заставило руководителей отказаться от жесткого директивного стиля, который был оправдан в то время, когда предложение рабочей силы на рынке превышало спрос;

• достижение баланса в оценке значения, которое придается собственности компании и людям, работающим в ней. В качестве иллюстрации приводится фирма Microsoft, цена капитализации которой составляет 270 млрд. долл. при общей стоимости ее акций всего 14,4 млрд. долл. Большая часть разницы между этими оценками объясняется высокой стоимостью интеллектуального капитала – высокого класса специалистов, которые, если с ними плохо обращаться, могут уйти, «хлопнув дверью».

Эти факторы буквально вынуждают руководителей менять стиль управления и вырабатывать способности к набору профессионалов и удержанию их в компаниях. Особенно большое значение этому придается в организациях, где главным активом являются люди. Ко всему прочему, исследования свидетельствуют, что работники, удовлетворенные отношениями в организации, работают более ответственно и производительно, а замена одного работника другим (с учетом затрат на поиск, наем и обучение новых служащих) обходится по некоторым данным в 30 тыс. долл.

В работе руководителей с людьми и организациями, непосредственно не подчиняющимися им, большое место занимает координация общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересованных компаний, а также обмен информацией. Значение такого межличностного взаимодействия особенно важно для наших руководителей в условиях, когда произошло разрушение действовавших многие годы хозяйственных связей, на месте бывших партнеров появились конкуренты, а налаживание новых связей потребовало использования совершенно новых подходов к организации информационных связей между предприятиями и людьми.