Анализ организации и эффективности использования банковского персонала

     В условиях кризиса становится актуальной задача повышения конкурентоспособности, которую можно решить только с  помощью перевода банка в быстро реагирующую и легко приспосабливающуюся к внешним изменениям форму организации, способную учитывать и использовать все достижения современных технологий и наук. И такой переход вполне возможно осуществить в период стагнации, в котором сейчас находится экономика любой страны, чтобы во время спада подготовиться к рывку и выйти в лидеры в период обязательного оживления и подъема (прогнозируемого в 2010-2012-2014 годах). Для этого достаточно будет грамотно сформировать композитную структуру банка и осуществить переход с обязательным соблюдением следующих правил:

      1.     Создать Центральное  операционное ядро, состоящее из  подразделений, осуществляющих все  внутренние и внешние банковские  операции и обеспечивающих административно-хозяйственную  деятельность банка (это, по  сути, и есть бизнес-процессы банка). При этом необходимо учитывать, что оптимальное решение новой структуры также должно ориентироваться на полное ведение всех основных процессов банка. Примерный состав ядра:

       а) управление общее (правление,  канцелярия и секретариат);

     б) бухгалтерия (внутренний отдел по обеспечению деятельности банка,             внешний отдел по обеспечению работы банка с внешними организациями, отдел по работе с базой клиентов);    

     в) техническая служба (поддержка всей технической деятельности банка) с  круглосуточной посменной организацией работы. Каждая смена (по 8 часов)  должна состоять из 3-5 работников, способных решить все возникающие           проблемы с техникой (компьютеры, серверы и телекоммуникации, электроприборы, программное обеспечение и автотранспорт);

     г) служба снабжения (обеспечение всеми  ресурсами и расходными материалами), работающая по заявкам подразделений  и контролирующая соответствие расходов запланированному бюджету;

     д) служба контроля (в которую должны входить минимальное количество аудиторов, работников безопасности и контролеров-аудиторов, а ещё лучше, если они будут совмещать несколько обязанностей);

     е) фронт-офис, включающий в себя все  подразделения (в том числе филиалы  и отделения), работающие непосредственно  с клиентами банка. Крупные филиалы могут иметь свое руководство и быть юридически обособленными объектами, частично копирующими структуру Центрального ядра. Мелкие филиалы (отделения) должны состоять из 2-х небольших отделов:

     - отдел работы с клиентами (часть  фронт-офиса, состоящая только из операционистов-кассиров и менеджера-консультанта;

     - отдел обеспечения ресурсами  и технической поддержки (электрик, администратор банковской системы  и снабженец-водитель).

     В дальнейшем, в случае оснащения небольшого филиала/отделения банкоматом и платежным киоском, можно весь персонал первого отдела сократить до 1 менеджера-консультанта, который будет помогать клиенту – физическому лицу  правильно пользоваться терминальными устройствами, и для обслуживания юридических лиц.

      2.     Создать мобильную часть структуры банка – «оболочку», состоящую из:

       а) Служба планирования и развития  банка - «мозговой центр» банка,  с  обновляющимся по мере  необходимости составом из числа  лучших работников банка с  привлечением по мере надобности  сторонних консультантов. Эта служба должна заниматься следующими процессами:

     - экономический анализ в масштабе  страны, с разработкой сценариев  развития     событий на 1 год, 3 года, 5 лет;

             - анализ деятельности банка и  конкурентов;

     - разработка тактических планов деятельности банка на 1 год с четкой увязкой с представляемыми ежегодно планами подразделений;

             - периодическая корректировка бюджетных  планов подразделений с привязкой  к текущему финансовому состоянию  банка и экономическому рынку;

     - разработка рекомендаций и планов по производству новых или модернизации     имеющихся банковских продуктов (методы работы, формы работы, ожидания клиентов и прочее) для разработчиков продуктов (Продуктовое бюро);

             - анализ рынка трудовых ресурсов  в регионе и разработка рекомендаций для        руководства банка и подразделений по стимулированию и развитию     профессионального уровня персонала (переподготовка, переобучение,         повышение квалификации, сертификация).

     б) Продуктовое бюро. Это подразделение  должно стать «фабрикой»  проектных продуктов на основе рекомендаций и согласно планам Службы планирования и развития. Подразделение с изменяемым составом на основе имеющегося персонала банка. Формирование отделов или проектных групп производится под конкретную разработку и после запуска банковского продукта в реализацию происходит расформирование группы с переводом работников либо в новые группы (под новые проекты), либо возврат на прежнее место работы. При этом допускается обмен работниками с Операционным ядром и Службой планирования (например, для создания аналитической группы по мониторингу работоспособности банковских продуктов, проведения маркетинговых работ). В состав проектных групп осуществляющих полный цикл продукта обязательно должны  входить:

       - маркетолог,

       - экономист,

       -бухгалтер,

       - системный аналитик,

       - программист,

       - инженер по ИТ,

       - юрист,

       - опытный менеджер по работе  с клиентами,

       - специалист по PR. 
 
 
 
 

2.3 Планирование количественного и качественного состава персонала

     Решения об изменениях в организационной структуре и численности персонала банка принимаются комитетом по кадрам или отдельными должностными лицами. И данные решения не всегда бывают обоснованы аналитическими расчетами, за исключением расчета экономии от сокращения численности сотрудников. В качестве альтернативы сокращению целесообразно разработать комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри банка. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений: перераспределения функций внутри подразделения и на уровне банка; досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат; временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня.

     Оперативное планирование численности работников заключается в формировании службой  управления персоналом нового штатного расписания, его утверждении руководителем  банка и планировании работы по комплектованию штата. Каждое подразделение в соответствии с предусмотренными во внутреннем регламенте формой и сроком (за 15 дней до начала планового квартала) представляет в службу управления персоналом плановую заявку на обеспечение кадрами, которая содержит следующие сведения:

1) наименование ликвидируемой или создаваемой штатной единицы;

2) обоснование  целесообразности принимаемого  решения со ссылкой на внутрибанковские  руководящие документы;

3) плановый срок вступления решения в силу;

4) дополнительные (не охваченные типовыми) требования  к рабочему месту и кандидату на его занятие.

     Оптимизация оргструктуры и численности персонала — это не обязательно сокращение штата и структурных подразделений. Под оптимизацией подразумеваются и увеличение численности персонала, и различные перемещения сотрудников, изменение состава и иерархии структурных подразделений банка.

     Заявки, подписанные руководителями подразделений, обобщаются службой управления персоналом, после чего формируется сводный  оперативный план численности персонала  всего банка.

Оплата  персонала, нагрузка и обеспечение его социальных потребностей во многом определяют «здоровье» банковского коллектива. Если персонал перегружен или недоволен графиком работы, то уходит в другие банки. Если недогружен, то разлагается.

     Эти противоречивые требования можно оптимально учесть при планировании персонала и его использования с помощью экономико-математических методов и компьютерного моделирования. Проблема, которая при этом стоит перед менеджером по персоналу, может быть сформулирована, например, следующим образом: сформировать постоянные штатные бригады для обслуживания неравномерного календарного спроса, обеспечить каждому сотруднику два смежных выходных дня и при этом минимизировать численность всего персонала и затраты на заработную плату.

     Время — это один из стратегических ресурсов в деятельности коммерческого банка. Оперативное управление временем (или тайм-менеджмент) позволяет быстро и эффективно выполнять определенную работу, например бизнес-процесс «Оформление выдачи кредита». Однако если бизнес-процесс неправильно, неэффективно спроектирован и для него не хватает трудовых ресурсов, то оперативного управления временем уже недостаточно.

     Необходимо  анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета  трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания сильно влияют на лояльность клиентов.  
 

Глава 3. Анализ производительности труда и факторов на нее влияющих 

3.1Понятие производительности труда

     Высокая производительность — основа устойчивого  экономического роста.

    В этой связи следует иметь в  виду, что на производительность, результативность и качество выполнения работниками закрепленных за ними функциональных обязанностей существенное влияние оказывают такие технические, организационно-экономические и эргономические факторы, как рациональная пространственная планировка рабочего места, оптимальная временная организация труда банковского служащего, оснащение рабочего места средствами связи и компьютерной техникой, достаточной для быстрой и качественной работы с информацией и проведения операций, уровень и качество информационного обеспечения рабочего места и организации документооборота, экономические стимулы к труду, создание оптимальных санитарно-гигиенических условий.

     Однако  на сегодняшний день производительность в России, несмотря на заметную положительную  динамику последнего времени, по-прежнему низка: в среднем по проанализированным исследователями секторам она составляет лишь 26% от уровня производительности в США. Это отставание, по мнению аналитиков, объясняется рядом факторов, каждый из которых всесторонне анализируется в исследовании на конкретных примерах. Цель исследования, проведенного McKinsey & Company, — определить спектр необходимых действий по повышению производительности в России. В центре данного исследования — производительность труда, рассчитываемая как объем произведенной продукции (или оказанных услуг) на одного работника. Подход к анализу — сравнение производительности в России с ее уровнем в других странах и определение ключевых причин отставания с использованием методологии MGI, апробированной при проведении подобных исследований в разных странах. В ходе исследования было изучено пять секторов российской экономики:

     Важнейшим фактором экономического возрождения  России последних десяти лет стал рост производительности труда: она  увеличивалась в среднем на 6% в год и обеспечила 2/3 прироста ВВП на душу населения, главным образом за счет повышения загрузки мощностей. В отраслевом разрезе производительность труда в России составляет: 23% от уровня США — в розничном банковском бизнесе. 

     3.2 Факторы, влияющие на производительность труда

     К социально-экономическим факторам относятся жилищные условия работников, организация культурно-массовой, спортивной и оздоровительной работы на предприятии, общий уровень культуры и образования кадров и др. Они способствуют более полному использованию производственных ресурсов предприятия и повышению эффективности его работы. Производственно-экономические факторы определяют полноту и эффективность использования производственных ресурсов предприятия и конечные результаты его деятельности. По степени воздействия на результаты хозяйственной деятельности факторы делятся на основные и второстепенные. К основным относятся факторы, которые оказывают решающее воздействие на результативный показатель. Второстепенными считаются те, которые не оказывают решающего воздействия на результаты хозяйственной деятельности в сложившихся условиях. Здесь необходимо заметить, что один и тот же фактор в зависимости от обстоятельств может быть и основным, и второстепенным.

     По  отношению к объекту исследования факторы классифицируются на внутренние и внешние, т.е. зависящие и не зависящие от деятельности данного предприятия. Основное внимание при анализе должно уделяться исследованию внутренних факторов, на которые предприятие может воздействовать.