Анализ организации и эффективности использования банковского персонала

     В связи с тем, что в подразделениях банка выполняются комплексы близких по технологическому содержанию операций (кассовых, расчетно-платежных, кредитных, депозитных и др.) и при определенных условиях возможна полная или частичная взаимозаменяемость работников внутри таких комплексов, целесообразно в качестве объекта планирования выбирать типовые рабочие места. Специфика организации труда в банковской сфере затрудняет применение традиционных (например, нормативного) методов планирования рабочих мест. Поэтому рекомендуется использовать метод пофакторного планирования, когда за основу принимается условно базовый вариант состава рабочих мест в разрезе подразделений банка, основанный на отечественном и зарубежном опыте организации труда банковских служащих. Определяется группа специфических факторов, как внутренних, так и внешних, прямо или косвенно влияющих на структуру базового варианта. Устанавливается характер этого влияния и соответственно начальная структура, «уязвимая» с точки зрения воздействия указанных факторов, трансформируется в наиболее адаптированный к ним вид.

     2. Формализованное описание (моделирование)  типовых рабочих мест.

Для этой цели разрабатываются две группы требований: к организации рабочих  мест; к кандидатам на замещение  рабочих мест. В основу, как первой, так и второй групп требований следует положить содержание реальной банковской операции как части технологического процесса создания конкретного банковского продукта в определенном подразделении на созданном для этих целей рабочем месте.

Средством формализованного представления состояния рабочих мест банковских работников и планирования их совершенствования может служить паспорт рабочего места. Этот документ, разрабатываемый планово-аналитической службой банка в разрезе структурных подразделений по типам рабочих мест, должен содержать фактические оценки перечисленных выше факторов и служить аналитической базой для планирования конкретных мероприятий, направленных на их совершенствование и определение соответствующих материальных затрат.

Вторая  группа требований ориентирована на формирование совершенной модели работника — претендента на замещение в банке конкретного рабочего места. Соответствующие требования систематизируются по двум основным признакам: уровню профессионализма и личностным качествам.

     Суть  заключается в преобразовании структуры  и организационной формы работы банка из функциональной модели в  проектно-процессную форму. Преимущества проектной формы и процессно-ориентированной  формы организации в сравнении  с консервативной функциональной формой организации достаточно подробно расписаны по отдельности в литературе по банковской деятельности, но попыток объединить их пока не предпринималось. Такое объединение может дать большой экономический эффект, сделав структуру проще и мобильнее, ведь в работе банка бизнес-процессы, их обеспечение и проектные работы (по банковским продуктам) идут постоянно,  только занимаются этим разные подразделения, часто не имеющие представления о смежниках и обычно дублирующие друг друга, особенно в части технической или организационной.

     Имеет смысл избавиться от громоздкого  и неповоротливого управленческого  аппарата, расходующего большую часть  ресурсов вхолостую, и заменить его  постоянно перестраивающимися и  оперативно действующими проектными группами (создающими и внедряющими банковские продукты) на базе Центрального операционного ядра (осуществляющего сами бизнес-процессы и их поддержку). Такая структура и организация деятельности позволит резко уменьшить сроки разработки и внедрения новых продуктов (услуг), повысить качество обслуживания клиентов при минимальных затратах на обеспечение всех банковских процессов при сокращении персонала и оптимизации его деятельности. Чтобы добиться этого, необходимо реализовать три основных принципа:

     1) Определить (описать и согласовать) стратегические цели и направления деятельности с помощью сотрудников банка (руководителей подразделений, начиная с отдела);

     2) Описать имеющуюся структуру  (функциональную) и составить план  преобразования в более простую  и мобильную (процессно-проектную) форму;

     3) Провести поэтапную реорганизацию  по тщательно разработанному  плану с учетом временных рамок  и экономических возможностей.

     При этом необходимо иметь в виду, что  под проектно-процессной формой  подразумевается не смешивание двух форм организации работы (проектной, которую обычно используют в научных учреждениях или конструкторских бюро, и процессной, которую лучше всего представить на примере предприятий бытового обслуживания - столовая, прачечная, химчистка), сводящееся к коктейлю из функций и структур подразделений. Такое бывает, и приводит обычно к хаосу, неразберихе, и вряд ли позволяет добиться каких-то успехов в деятельности и повышения конкурентоспособности. Нет, проектно-процессная форма является результатом синтеза, композиции из жесткого ядра (для осуществления процессов), вокруг которого существует постоянно изменяемая по структуре и функциям оболочка (по созданию и внедрению проектов и продуктов). При этом происходит постоянный обмен содержимым (сотрудниками и функциями) между ядром и оболочкой. Преимущества такой композитной формы можно легко представить, но преодолеть инерцию стандартного мышления и образа жизни, кардинально перестроить структуру банка и методы управления, изменить стимулы и оценку результатов работы каждого сотрудника - это задачи, достойные титанов. Главное - не торопиться и действовать последовательно. 

     2.2 Анализ структуры и состава персонала

     Основные направления: 

       I. Определение общей стратегии банка

 Общая  стратегия строится на конкретных  стратегических планах существующих подразделений (уровень «департамент – управление»). Если таких планов не имелось (или были планы «обще-описательные»), то они создаются заново руководителями подразделений на основе имеющихся представлений о том, чем занимается конкретное подразделение.

     Уровень профессиональной подготовки оценивается  с помощью следующих основных критериев: теоретические знания основ  рыночной экономики и практический опыт работы в условиях такой экономики; уровень специального образования; знание банковского дела в России и наличие практического опыта работы в учреждениях финансово-банковской сферы; специальные знания и практические навыки работы в конкретном подразделении банка; уровень квалификации; степень владения специальностями, смежными с профильной; дополнительный образовательный уровень и профессионализм, необходимые для замещения конкретного рабочего места.

     Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа — определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:

1) прогнозирование  потребности в персонале с  позиции концепции развития банка  и стратегии его поведения  на рынке банковских услуг;

2) выявление  текущей потребности в кадрах, составление баланса рабочих  мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой разбивкой);

3) оперативное  планирование численности и качественного  состава персонала.

     Для выработки общей стратегии банка  на основе существующей структуры необходимо:

      1. Создать проектную группу из  компетентных представителей каждого управления-департамента, если необходимо – то по несколько специалистов, владеющих основами системного анализа и способных грамотно излагать свои мысли в письменной форме;

     2. Обязать в 10-дневный срок руководителей  управлений и департаментов представить  записки с конкретными предложениями  по оптимизации деятельности  своих подразделений с четким  описанием имеющейся структуры  и распределением функций-обязанностей  отделов-секторов, также с четким разграничением переходов (передач) функций (документов) между управлениями-департаментами;

     3. Провести проектной группой (с  сохранением конфиденциальности полученных от руководителей сведений) обработку полученных данных на базе системного анализа. Выявить и четко описать структуру и функции подразделений банка с формированием сводного отчета, в котором должны быть отражены следующие принципиальные пункты:

     а) структура организации банка  «Как есть» с указанием функций  и функциональных передач между  подразделениями;

     б) структура организации банка  «Минимум необходимого», состоящая  только из     жизненно необходимых  подразделений для работы в условиях кризиса;

     в) структура «Оптимально действующая» на период перехода к новой структуре (процессно-проектной), с учетом минимума затрат на содержание и максимумом отдачи работников, с планом.

      4. Разработать стратегический план  развития банковской деятельности на ближайшие 3-5 лет с определением основных задач (например, расширение клиентской базы; анализ эффективности использования всего набора методов традиционных методов работы с клиентами; разработка и внедрение новых методов работы, новых продуктов и тому подобное, с четким определением задач и сроков).

     Необходимо  подчеркнуть особое значение достоверного информационного обеспечения проведения соответствующих процедур. Так, источником сведений для прогнозных проработок должны быть стратегические программы, выработанные менеджерами высшего управленческого звена. На принятие решения здесь будут влиять такие факторы, как:

• изменения  в структуре подразделений банка (создание, ликвидация, реорганизация, перепрофилирование), необходимые для  решения перспективной стратегической задачи, в том числе: освоение новых банковских технологий и/или продуктов, достижение определенного объема и оптимизация диверсификации активных и пассивных операций, предусмотренная реорганизация банка (выделение, разделение, присоединение, слияние, другое), прогнозируемый уход банка с конкретного сегмента рынка банковских услуг;

• изменения  в структуре филиальной сети и  специализации филиалов в соответствии с региональной политикой банка: территориальная экспансия банка  с созданием новых филиалов и открытием отделений за рубежом; универсализация деятельности филиалов, первоначально ориентированных на ограниченную номенклатуру операций; сужение специализации и закрытие филиалов.

     Переизбыток персонала в банке может возникнуть в результате изменения задач банка (например, свертывания его деятельности по отдельным направлениям) и связанным с этим изменением требований к работникам, или когда они в силу разных причин утратили профессиональную компетентность. При планировании высвобождения персонала проводятся следующие процедуры: рабочие места, подлежащие сокращению, оцениваются с позиций их влияния на целостность структуры подразделения; проводится качественный анализ служащих, занижающих указанные рабочие места; численность работников, подлежащих сокращению, обосновывается таким образом, чтобы впоследствии не пришлось объявлять новый набор персонала. В числе мероприятий по высвобождению численности также: перевод работника в другое подразделение (с переподготовкой или без нее); организация высвобождения персонала с проработкой правовых аспектов сокращения.

     5. Разработать новую структуру  (процессно-проектную) с учетом  поставленных стратегических задач  (привязка основных подразделений  банка к конкретным процессам  с консолидацией в один Центр-Ядро, создание мобильной структуры и механизма организации работ по новым проектам на базе того же Центра);

     6. Разработать план перехода на  новую структуру с указанием  временных рамок по каждому  этапу, определением ответственных  и степени персональной ответственности.

     II. Переход от функционального типа организации (обычного для банка) к процессно-проектному типу (композитному)

       В литературе по организации  банковской деятельности существует  деление на типы структурной  организации. Среди них выделяют  тип процессной и тип проектной структуры, которые противопоставляются традиционной функциональной.

     В условиях кризиса наиболее интересной и эффективной можно считать  объединенную, композитную структуру: процессно-проектную, по причинам наиболее полного соответствия современной деятельности банковской (да и производственной тоже) сферы. Ведь в банке бизнес-процессы работают ежедневно, постоянно разрабатываются и внедряются проекты (при этом часто стыдливо замалчивается, что в основном это продукты-копии западных банков), и редко кто из банкиров дает достоверные сведения об эффективности внедренных продуктов. При этом реализация самих бизнес-процессов, технико-экономическая поддержка процессов, проектные и внедренческие работы обычно разделены на множество мелких подпроцессов и функций, распределенных хаотично между подразделениями банка, часто дублирующих работу друг друга. При этом управленческая работа отнимает время и значительные ресурсы, не соответствующие целям и задачам банка, а в силу запутанности связей между подразделениями такая работа  не поддается автоматизации и действенному контролю.