Консультанты утверждают, что
в случае успешной адаптации сотрудник
начинает эффективно работать уже через
несколько месяцев, а в случае спонтанного
развития - только после истечении года.
Помимо традиционной адаптации
нового сотрудника в компании целесообразно
рассмотреть также адаптацию сотрудника
к новой должности. Переход работника
на новую должность обычно бывает следствием
одного из следующих действий:
- продвижение по карьерной
лестнице (вертикальное перемещение)
- ротация в другое подразделение
одного уровня иерархии компании
или расширение полномочий в
рамках своей должности, то есть
профессиональный рост (горизонтальное
перемещение)
В случае продвижения по карьерной
лестнице сотруднику необходимо в короткие
сроки обзавестись новыми связями, освоить
бизнес - процессы нового уровня. Нового
руководителя необходимо в короткие сроки
интегрировать в среду таких же руководителей
подразделений, обучить приемам управления
персонала и дать ему понять, что по отношению
к своим прежним коллегам он работает
в новом качестве. В случае «горизонтального»
передвижения приоритетным является освоение
профессиональных качеств, требуемых
на новой должности.
Успешность адаптации зависит
от целого рада условий, главными из которых
являются:
- качественный уровень работы
по профессиональной ориентации потенциальных
сотрудников;
-объективность деловой оценки
персонала (как при отборе, так и в процессе
трудовой адаптации работников);
- обработанность организационного
механизма управления процессом адаптации;
- престиж и привлекательность
профессии, работы по определенной специальности
именно в данной организации;
- особенности организации труда,
реализующие мотивационные установки
сотрудника;
-наличие отработанной системы
внедрения новшеств;
-гибкость системы обучения
персонала, действующей внутри организации;
- особенности социально-психологического
климата, сложившегося в коллективе;
-личностные свойства адаптируемого
сотрудника, связанные с его психологическими
чертами, возрастом, семейным положением
и т.п.
Успешность адаптации для нового
работника следует рассматривать, по меньшей
мере, с двух позиций. Во - вторых, оценивая
фактический результат адаптации относительно
того, что было запланировано ранее в соответствии
с программой адаптационных мероприятий
и иными соответствующими документами.
Если основные мероприятия выполнены
(по сути, а не по форме) и сам работник
оценивает их как полезные, то адаптацию
в данном случае следуют рассматривать
как вполне успешную.
Во - вторых, оценка адаптации
может производиться и по «абсолютной»
шкале. Чаще всего такая оценка основывается
на том, какие чувства испытывает работник
по окончании адаптационных мероприятий,
что не трудно установит в процессе доверительной
беседы с ним или, скажем, посредством
тестирования. (Приложение 2)
При этом особое внимание следует
обратить, прежде всего, на то, насколько
уверенно и комфортно чувствует себя работник
в процессе исполнения профессиональных
обязанностей и в ходе общения с коллегами.
Неуверенность, внутренний дискомфорт,
испытываемые работником в повседневной
деятельности определенно указывают на
то, что эффективность адаптации в данном
случае оказалась явно недостаточной.
Для каждой категории сотрудников
(в зависимости от должности и начального
уровня подготовки) желательно применять
свой набор адаптационных инструментов.
До начала адаптации требуется
понять уровень подготовленности новичка,
так как от этого будет завесить индивидуальный
набор адаптационных мероприятий. Ели
есть возможность дифференциации, то наполнение
адаптационного курса лучше всего сделать
разным.
Этап 1. На данном этапе происходит
ознакомление нового сотрудника с компанией,
корпоративными правилами, историей, структурой,
трудовым распорядком, традициями, политиками
в области управления персоналом и т.д.
Оценка уровня подготовленности новичка
необходима для разработки наиболее эффективной
программы адаптации. Если сотрудник имеет
не только специальную подготовку, но
и опыт работы в аналогичных подразделениях
других компаний, период его адаптации
будет минимальным. Однако поскольку организационная
структура зависит от ряда параметров,
таких, как технология деятельности, внешняя
инфраструктура и персонал, новичок неизбежно
попадает какой-то степени в незнакомую
ему ситуацию.
Инструменты, применяемые на
первом этапе - вводные тренинги и инструктажи,
корпоративная документация.
Этап 2. Вхождение в должность.
Второй этап включает ознакомление с функциями
и целями подразделения, целями и задачами
самого сотрудника, процедурами и правилами,
а также установление отношений с коллегами.
К этой работе привлекаются как непосредственные
руководители новичков, так и сотрудники
служб по управлению персоналом.
Инструментами данного этапа
являются: положение о подразделении,
должностная инструкция сотрудника, составленный
план работы нового сотрудника на первые
три месяца, утвержденные регламенты и
правила.
Этап 3. Действенная ориентация.
На данном этапе у нового сотрудника появляется
возможность применить имеющиеся или
только что приобретенные знания и получить
обратную связь от руководителя или наставника.
Этот этап начинается не ранее чем через
неделю после выхода сотрудника на работу.
Этап 4. Функционирование. В
любой компании будет полезным иметь статистику
по должностям относительно средней продолжительности
адаптационного периода, то есть того,
через какое время после трудоустройства
сотрудник должен начать работать в полную
силу. Такие данные довольно сложно собрать
по позициям высшего звена, но если речь
идет о более распространенных должностях
(Например: обслуживающий персонал, менеджеры
по продажам, технические специалисты),
то накапливать подобные сведения нужно
обязательно. В противном случае многие
мероприятия по подбору и адаптации могут
оказаться совершенно невыгодными с финансовой
точки зрения.
Смена этапов вызывает трудности,
называемые «адаптационные кризисы»,
поскольку воздействие социальной среды
обычно резко возрастает. В результате
у работника возникает состояние тревоги,
сопротивляемости, стресса, поиска выхода,
возникновение потребности в более активном
освоении доселе неизвестного.
На каждом из перечисленных
этапов необходима продуманная система
управления адаптацией, которая позволит
значительно снизить уровень стресса
в организации.
Заключение
Профессиональное пространство
в процессе глобализации подвергается
воздействию широкого спектра социально-экономических
и технологических изменений, которые
имеют для субъектов труда и его профессиональной
деятельности огромные последствия, требующие
нового уровня адаптации. Перегрузка человека
работой, переизбыток или отсутствие информации,
недостаточно четкое законодательно-инструктивное
руководство его профессиональной деятельностью,
неадекватное поведение коллег и даже
длительная, выматывающая дорога на службу
приводит к многообразному феномену, получившему
название "профессиональный стресс".
Специалисты в области профессионального
стресса выделяют в качестве главных источников:
режим трудовой деятельности; роль работника
в организации; коммуникативные факторы;
трудности построение карьеры; неорганизационные
источники стрессов. Все факторы, вызывающие
производственный стресс можно условно
поделить на объективные и субъективные.
Большое влияние на уровень стресса оказывают
личностные особенности человека.
Для того, чтобы предотвратить
негативное влияние стресса, необходимо
использовать профилактику и способы
борьбы в организации или у отдельного
человека. Чтобы эффективно бороться со
стрессом, необходимо выявить его причины,
устранить их, создать комфортные условия,
добавить необходимую физическую нагрузку
и занятия, доставляющие удовольствие.
Также необходимо анализировать свою
реакцию на определенные стрессовые ситуации
и работать над ней в случае необходимости.
Для борьбы со стрессом на предприятии,
руководителю необходимо изучить личности
рабочего персонала, учитывать их совместимость,
характеры, темпераменты и потребности.
При выполнении рабочих задач должно использоваться
эффективное планирование и распределение
обязанностей. Например, это может осуществляться
с помощью планирования «по S.M.A.R.T.» По
возможности следует использовать групповое
принятие решений, что способствует информированию
сотрудников и удовлетворению некоторых
их потребностей. А также желательно использование
оздоровительных программ для персонала
предприятия в целях поддержания достаточного
здоровья.
В ходе исследования были выявлены
основные проблемы по управлению стрессами
на предприятии ОАО «Лидер».
ОАО ««Лидер» начало свою деятельность
в 2009 году и благодаря профессиональному
отношению к делу приобрели солидную деловую
репутацию.
Проанализировав качественный
состав трудовых ресурсов ООО ««Лидер»
можно сделать вывод, что на данном предприятии
работают сотрудники в возрастной категории
от 20 до 60 лет, доминирующая возрастная
категория от 20 до 30 лет. По уровню образования
50% имеют высшее образование.
Изученные показатели трудовых
ресурсов характеризуют нестабильное
положение предприятия, что можно объяснить
отсутствием регламентированного управления
стрессовыми ситуациями работников.
В заключение можно сделать
вывод о необходимости повышения эффективности
управления персоналом, и в частности
- разработки и внедрения комплексных
программ стресс- менеджмента.
В качестве основных факторов
стресса сотрудники ОАО ««Лидер» выделяют
общение с большим количеством людей и
разрешения конфликтов в коллективе, а
также принятие решений на постоянной
основе, также в качестве основных стрессовых
факторов выделяются такие, как отсутствие
системы адаптации персонала и слабая
зависимость уровня заработной платы
от количественных показателей работы.
То есть, существующая система не дает
стимула к росту производительности труда,
многие сотрудники в качестве фактора
стресса отмечают постоянную сверхурочную
работу .
Возможные последствия для
предприятия существующей ситуации могут
быть:
- падение роста производительности
труда и ее эффективности, текучесть кадров,
повышенная заболеваемость, возникновение
неудовлетворенности от работы, напряжение
взаимоотношений с коллегами и руководством;
- неуверенность во время выполнения
работы, повышенная возбудимость, неадекватные
реакции на любое поручение;
- негативное отношение к работе,
апатия к решению серьезных вопросов;
- эмоциональное перенапряжение,
некорректное общение с клиентам и коллегами,
конфликты;
-отсутствие системы вознаграждений
может привести к нежеланию выполнять
больший объем работы, проявлять творчество
в работе и стремиться к улучшению достигнутых
результатов. Таким образом, на предприятии
наблюдается критическая стрессовая атмосфера.
В качестве основного элемента
стресс-менеджменту предлагается ввести
на предприятии систему профилактики
и предупреждения стрессовых ситуаций.
Еще одним значимым шагом должно
стать внедрение схемы адаптации персонала.
Для совершенствования данного процесса
необходимо:
-Разработать систему адаптационных
мероприятий;
- Разработать систему оценок
результативности внедряемой системы;
-Разработать систему повышение
заинтересованности действующих сотрудников
в обучении и наставничестве новичков.
Для снижения стрессовых ситуаций
среди персонала по причине большого объема
работ возникает необходимость введения
должности менеджера по PR, которая позволит
более рационально распределить управленческие
функции среди сотрудников предприятия.
В качестве мероприятия по предотвращению
стрессов и конфликтов в коллективе предприятия
необходимо внедрение специалиста по
предупреждению и ликвидации конфликтов.
Наличие третьего лица в разрешении конфликтной
ситуации является крайне необходимым.
Одним из мероприятий по внедрению
системы стресс - менеджмента должно стать
проведение внутреннего тренинга по работе
с отделом продаж и снабжения, которые
являются ключевыми в деятельности предприятия.
Для совершенствования системы
управления ООО ««Лидер» необходимо разработать
корпоративный кодекс, который поможет
разрешить проблему повышения эффективности
управления. Наличие единых и четко сформулированных
для всех сотрудников этических стандартов
поведения на поведения на рабочем месте
способствует улучшению взаимодействия,
снижению конфликтных и стрессовых ситуаций
и повышению эффективности деятельности.
Создание корпоративного кодекса
является необходимым для компании, ставящей
задачу включить персонал в способы изменения
своего функционирования, воспитать в
работниках чувство ответственности перед
компанией, приверженность своей организации,
до минимума сократить внутрифирменные
конфликты, повысить имидж компании во
внешней среде.
Таким образом, стресс присутствует
в жизни каждого человека, так как наличие
стрессовых импульсов во всех сферах человеческой
жизни и деятельности, несомненно, поэтому
разработка системы стресс-менеджменту
с учетом корпоративных особенностей
и специфики деятельности ключевых сотрудников
позволит компании создать крепкую сплоченную
команду специалистов и повысить эффективность
деятельности компании.
Список литературы:
1. Алавердов, А.Р. Управление
персоналом [Текст]: учебное пособие. -
М.: Маркет ДС, 2009.-54с.
2. Андреева, Г.М. Психология
социального познания [Текст]: учебное
пособие.- 2-е издание. – М.:Просвещение,
2010.-25с.
3. Базаров, Т.Ю., Еремин Б.Л.,
Управление персоналом [Текст]: Учебник
для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2011.-365с.
4. Барабанщикова, В.В., Кузьмина,
Н.В. Анализ профессионального стресса
банковских служащих // Национальный психологический
журнал.- 2010. № 1. с. 118-121.
5. Бодров, В.А. Информационный
стресс. [Текст]: М.:Наука, 2010.-с.36