>    -в  финансово-экономической службе;

    -в  едином информационно-аналитическом  центре;

    -в  информационно-аналитическом центре  внутри каждой из служб предприятия;

    -разделение  полномочий и ответственности  между службами в зависимости  от объектов учета.

    Основными организационными документами, определяющими  ответственность, обязанности сотрудников  и отделов предприятия по ведению  управленческого учета, являются:

    -положение  об организационной структуре  предприятия; 

    -положения  об отделах (подразделениях) предприятия; 

    -должностные  инструкции сотрудников предприятия; 

    -инструкции  по организации бизнес-процессов,  отражающих сроки, последовательность  и ответственность за формирование регистров управленческого учета и форм отчетности;

    -система  мотивации сотрудников предприятия. 

    Несмотря  на четкое определение и разграничение  обязанностей сотрудников, одной из основных проблем при постановке управленческого учета является нежелание специалистов заполнять дополнительные формы и обрабатывать информацию. Часто такая ситуация является следствием недостаточной работы с персоналом по разъяснению целей и задач управленческого учета. Положительно влиять на процесс внедрения управленческого учета на предприятии могут следующие факторы:

    -заинтересованность  руководителей предприятия в  получении объективной информации  и их готовность к необходимым  изменениям;

    -четко  сформулированные цели и выделенные  приоритеты развития предприятия;

    -разработанная  юридическая и организационная  структура компании;

    -система  мотивации управленческого персонала; 

    -доступность  методологической поддержки; 

    -достаточный  уровень автоматизации служб.

3.5 Уровень детализации и достоверности управленческой отчетности

    Прежде  всего, нужно решить вопрос о достаточности  первичной информации, а также  оценить содержание существующих или  разработанных управленческих отчетов. Для этого необходимо ответить на вопросы: все ли производственные этапы  отражаются в учете и содержатся ли в отчетности остатки и обороты. При положительном ответе на оба вопроса можно говорить достоверности информации управленческого учета, который охватывает все производственные этапы.

    Конечно, чем детальнее информация в управленческом учете, тем полнее представление об экономической ситуации на фирме. Однако для учета каждого производственного этапа, то есть занесения информации в компьютер или в бумажный отчет, первичного контроля, составления соответствующей отчетности необходимы время и деньги. Эти затраты в итоге могут стать весьма существенными. Поэтому финансовый директор всегда должен сравнивать выгоду от наличия оперативной и полной информации по компании с затратами на ее получение.

    Управленческая  отчетность компании серьезно отличается от бухгалтерской отчетности, так как она предназначена для руководителя и финансового директора предприятия. Если информация в управленческой отчетности неточна, то руководство не будет представлять реальное состояние дел в компании. Для проверки достоверности данных управленческой отчетности разработана методика экспресс-контроля.

    Во  многих российских компаниях данные для управленческой отчетности готовят  специалисты разных отделов и  служб, каждый из которых может работать в своей информационной системе или вообще вести учет вручную, поэтому качество отчетов напрямую зависит от ответственности исполнителей. В этом случае контроль достоверности информации нужен всем, кто готовит полный комплект управленческой отчетности, а также тем, кто работает с ней.

    Система управленческого учета индивидуальна  для каждой компании и является результатом  работы финансового директора, который  должен учесть все от специфики бизнеса  до распределения функций по организационной  структуре компании, однако экспресс-контроль как часть управленческого учета можно использовать на любом предприятии исходя из общих принципов работы.

    Принято формулировать некоторые требования, которым должен соответствовать  управленческий учет в компании для  построения системы экспресс-контроля, а также для обеспечения максимальной достоверности:

    -предпочтительнее  вести учет по отгрузке, а не  по оплате, так как управленческий  учет по оплате целесообразен  для компаний с небольшим числом  операций  и для фирм, работающих  в основном за наличный расчет. Во многом именно раздельный учет движения денег и движения стоимостей позволяет строить проверочные показатели;

    -в  документах управленческого учета  должна отражаться информация  как об остатках, так и о  движении стоимостей, то есть  об оборотах. Это позволяет использовать способ построения проверочных показателей, при котором изменение какой-либо величины можно определить и как разность между ее конечным и начальным значениями, и как разность между итоговыми приходом и расходом по конкретной статье;

    -минимальный  набор документов, необходимых для  сверки, - это баланс, отчет о прибылях  и убытках и отчет о движении  денежных средств. 

    Исходя  из вышесказанного, главная идея экспресс-контроля заключается в том, что если отчетность правильная, то при любом способе расчета одного и того же показателя должен получаться одинаковый результат.

4. Система внутрихозяйственной отчетности

4.1 Организационная и информационная система управленческой отчетности

    Любая учетная система представляет собой  подробную и точную модель бизнеса, причем составные его части и бизнес-процессы могут быть исследованы на предмет возможных изменений.  Моделирование тесно связано с планированием, при этом возможны две категории моделирования: подробное моделирование и макро-моделирование.

    Первая  категория представляет собой моделирование, когда каждая номенклатурная или товарная позиция, заказ, рабочий, оборудование и т.д. может подвергаться процедуре моделирования на детальном уровне, чтобы оценить их влияние на общий результат или на отдельный аспект работы компании.

    В качестве альтернативного способа моделирования может выступать макромоделирование, обычно заключающееся в построении математической модели бизнеса. Оно выступает в тех случаях, когда у менеджеров отсутствует время для адаптации модели к изменениям.

    Внутренняя  учетная система предприятия  представляет собой комплекс по учету  доходов и расходов, как между  отдельными центрами ответственности, так и внутри каждого из них. В  процессе сопоставления затрат и  результатов различных центров ответственности выявляется эффективность производственной, торговой или хозяйственной деятельности организации. Для обеспечения хозяйственных связей между  рекомендуется использовать механизм трансфертного, то есть внутрифирменного ценообразования.

    Трансфертная  цена – это условная, она же расчётная, цена на продукцию одного центра ответственности, передаваемую другому центру ответственности  того же предприятия. Трансфертные цены должны устанавливаться так, чтобы  для каждого из центров можно было определить не только реальное значение расходов, но и прибыли, что в дальнейшем позволит сформировать развернутую информационную систему объективной оценки эффективности и выявления "узких мест" в деятельности предприятия. Таким образом, трансфертное ценообразование представляет собой основу для методов измерения, оценки, контроля и стимулирования деятельности центров ответственности.

    Еще одним способом интегрировать информационные системы предприятия, связать центром  ответственности предприятия и  наладить внутренние потоки информации внутри них, безусловно, является организация управленческого документооборота, то есть системы внутрихозяйственной отчетности.

    В отличие от бухгалтерского документооборота, управленческий жестко не регламентируется извне, тем более, не может идти речи и об использовании в управленческом документообороте унифицированных форм бухгалтерской отчетности. При этом главное – отобрать и сгруппировать для целей управленческого учета ровно столько данных, сколько нужно для обеспечения заданной точности. Многие события на предприятии не отражаются в бухгалтерии, но эти события всё равно должны находить свое отражение в управленческом документообороте. Такой документооборот лучше организовывать по уровням управления и сегментам бизнеса.

    Кроме бюджетирования и управления на уровне центров ответственности, часто  выделяется отдельно управление проектами. Для планирования и анализа рентабельности необходимо сопоставлять расходы фирмы  с ее доходами. Так как доходы и расходы проходят по разным центрам ответственности, необходимо группировать доходы и расходы еще и по различным направлениям деятельности фирмы (проектам).

    Организация системы управленческого учета  и внедрение корпоративной информационной системы предполагают изменение  форматов поведения всех без исключения сотрудников компании, особенно топ-менеджеров. Это, в свою очередь, означает реструктуризацию предприятия (так называемый реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения радикальных улучшений ключевых показателей деятельности компании, таких как себестоимость продукции, качество, сервис и скорость выполнения работы) и смену принятой управленческой модели.

    Построение  регулярного менеджмента является одним из факторов, критических для успешного внедрения системы управленческого учета. Объективные потребности постсоветской экономики требуют поддержки наиболее современных технологий корпоративного управления. К числу таких технологий относятся:

    -методология  планирования бизнес-ресурсов;

    -система  управления затратами и себестоимостью (контроллинг);

    -система  поддержки принятия решений; 

    -антикризисное  управление.

    Сложность проблемы подтверждает мировая статистика: не более 70% попыток внедрения систем управленческого учета заканчивается успешно, и из них только половина укладывается в намеченные бюджеты и сроки, что и обеспечивает необходимость системного подхода к ее решению. Поэтому необходимо предварительно провести исследование, объединяющее теорию управленческого учета, методологии формализации и оптимизации бизнес-процессов, а также технику разработки и внедрения корпоративных информационных систем с учетом специфики деятельности предприятия.

    Бизнес-процессы в любой организации можно  разделить на две группы:

    -основные  бизнес;

    -вспомогательные  бизнес-процессы.

    Вспомогательные бизнес-процессы практически идентичны  на верхнем уровне абстракции во всех организациях, к ним относятся  бухгалтерия, логистика, склад, кадры  и т.п., а существующие различия проявляются  на нижних уровнях детализации. Такие бизнес-процессы очень хорошо изучены и формализованы.

    Далее следует выбрать для себя подходящее программное обеспечение. Весомость  фактора уровня автоматизации системы  управления по разным оценкам находится  в интервале от 10 до 30%. В составе информационной системы выделяются следующие, относительно независимые составляющие: -информационная модель, представляющая собой совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС;

    -регламент  развития информационной модели  и правила внесения в нее изменений;

    -кадровые  ресурсы, отвечающие за формирование  и развитие информационной модели;

    -компьютерная  инфраструктура;

    -прикладная  программная часть – взаимосвязанные  функциональные подсистемы;

    -пользовательские  инструкции, регламент обучения  и сертификации пользователей.

    Обычно  в ходе разработки информационной системы  анализируются функции системы, потоки данных и управление между  ними, определяются функции конкретных типов рабочих мест, специфицируются  хранилища данных и способы доступа  к ним для каждого рабочего места, все формализуется и затем кодируется.

4.2. Аналитическая и управленческая роль программных продуктов