Управленческий контроль в системе управленческого учета

• всеохватность;
• централизованность (руководитель должен первым знать обо всех серьезных отклонениях, сбоях от установленного плана, а если это невозможно, то контролировать самые важные участки работы);
• контроль должен быть прямым (осуществляется непосредственным руководителем, отвечающим за выполнение соответствующих планов);
• стратегическая направленность (отражение общих приоритетов организации и их поддержка);
• объективность (недопустимость использования личных симпатий и антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных и, более того, использования контроля как «карательного» средства в работе с персоналом, в особенности, когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника; достигается введением системы контроля по объективным показателям, понятным и принятым всеми членами коллектива);
• гибкость (приспособление к происходящим изменениям);
• контроль должен быть опережающим (должен давать сигнал об отклонениях еще до того, как они произойдут, чтобы можно было вовремя поправить положение);
• нацеленность на решение проблемы (а не на ее выявление и констатацию);
• простота (обеспечивает лучшее понимание целей и инструментов контроля, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации);
• приоритетность мониторинговых точек (руководителю нет необходимости проверять все до мелочей, достаточно сосредоточить внимание на узловых моментах деятельности, по которым можно проверять ход выполнения работ);
• постоянство (чем меньше промежуток времени между операциями контроля, тем выше активность контроля и тем более действенные меры можно принять);
• стандартизированность (критерии эффективности работы должны быть выражены в поддающихся проверке количественных или качественных показателях, дающих четкое и однозначное представление о результативности деятельности);
• своевременность (обеспечение возможности устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры);
• экономичность (преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование);
• автоматизация (должен осуществляться автоматически при минимальном вмешательстве руководителя);
• адекватность системы контроля личности руководителя (система контроля должна выбираться индивидуально для каждого руководителя с учетом его личностных особенностей);
• ориентация на человеческий фактор и т. д.

    Контроль  производственной деятельности в основном ориентирован на организацию проверок производственных показателей, финансовых результатов и состояния имущества, т.е. направлен на получение информации, обеспечивающей потребности внешних пользователей.

    Хорошо  отлаженная система управленческого контроля позволяет своевременно разрешать возникшие проблемы, координировать изменения, определять стратегию будущей деятельности как в области ресурсов, так и в области финансов. Подобный подход предполагает использование различных видов контроля:

• текущего,
• предварительного,
• последующего. (Приложение 1)

    Предварительный контроль обеспечивает прогноз целей, задач, планов, бюджетов. Текущий контроль основан на постоянном соизмерении внутренних и внешних возможностей деятельности. Последующий контроль в системе управленческого учета нацелен на ближайшее будущее, на перспективу. Он является опережающим, позволяющим оперативно выявлять, прогнозировать и вовремя воздействовать как на отдельные хозяйственные операции, так и на процессы.

  Управленческий  контроль носит оперативный характер на всех стадиях сбора, регистрации  и обработки первичной учетной  информации и ее использования. Он призван обеспечивать внутренние и внешние потребности руководителей, менеджеров оперативной, качественной и достоверной информацией на всех уровнях и этапах деятельности с целью эффективного управления производством. Данный вид контроля должен осуществляться непрерывно, систематически, отличаться глубиной и точностью производственной информации, обеспечивающей принятие обоснованных управленческих решений по результатам деятельности экономического субъекта и отдельных экономически обосабливаемых участков и подразделений.

 

    1.4. Субъекты и процедуры контроля

    Кадровая  структура контроля обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав.

    Поэтому всех субъектов управленческого  контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки  зрения их значимости в контроле:

    1. субъекты контроля 1-го уровня - это  участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;

    2. субъекты контроля 2-го уровня - в  их обязанности непосредственно  не входит контроль, но в силу  необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);

    3. субъекты контроля 3-го уровня - они  выполняют контрольные функции  для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены  непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);

    4. субъекты контроля 4-го уровня - в  их обязанности входят как  контрольные, так и другие функции  (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные  системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

    5. субъекты контроля 5-го уровня - в  их функциональные обязанности  входит только осуществление  контроля (сотрудники отдела внутреннего  аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

    Процедуры и методы контроля - конкретные действия и мероприятия, установленные и  осуществляемые организационными структурами  управленческого контроля с целью обеспечения эффективного и надежного управления хозяйствующим субъектом, к ним же относятся контрольные процедуры и методы бухгалтерского учета.

    К первой группе процедур можно отнести  те, которые связаны с ограничением или делегированием полномочий:

• подотчетность одних работников другим;
• ограничение доступа к активам и записям;
• осуществление контроля за прикладными программами и компьютерными информационными системами, в том числе за внесением в них изменений, и за правом доступа при вводе и выводе информации из системы.

    Вторая  группа - это процедуры, связанные с установлением подлинности (верификацией) данных:

• внутренние проверки и сверки данных по вопросам финансово-хозяйственной деятельности;
• сравнение результатов подсчета денежных средств, ценных бумаг и материально-производственных запасов с бухгалтерскими записями (инвентаризация);
• сравнение данных, полученных из внутренних источников, с данными внешних источников информации;
• проверка аналитических счетов и оборотных ведомостей и арифметической точности записей;
• сравнение и анализ финансовых результатов с плановыми показателями и другие дополнительные процедуры.

    В целях обеспечения эффективности  процедур необходимо следующее:

    1. на основе детально разработанных  должностных инструкций формальное  определение и документальное  закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;

    2. определение круга первичных  документов или других носителей  информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении  соответствующими работниками своих  функций и о реализации этапов  соответствующих финансовых или  хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;

    3. определение "точек контроля" для оценки различных аспектов  реализации конкретных финансовых  или хозяйственных операций и  оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление "критических" точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;

    4. выбор типов и методов проведения контроля.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Управленческий контроль затрат по центрам ответственности и местам возникновения затрат

 

    Организационную структуру современной компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации.

    Линии ответственности — это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. С недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт и т. д.), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которому могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.

    Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим понятием становится "центр ответственности".

    В результате организационную структуру  современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.

    Центр ответственности — это сегмент организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

    Концепцию учета по центрам ответственности  впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость  организации такой системы учета, в 1952 г. он писал, что учет по центрам  ответственности — это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует».

    Центр ответственности — это часть  управленческой системы организации, по которой контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.

    Центр ответственности представляет собой  часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.