Совершенствование внутрифирменного планирования на предприятии ОАО «Стойленский ГОК» на базе концепции управления эффективностью орган

Выводы по расчетной части

 

На основании проведенной работы можно сделать следующие выводы:

- Был сформирован план продаж, производства, затрат на основные материалы, затрат на оплату труда основного персонала, накладных затрат, себестоимости, административных и маркетинговых затрат

- Сформированы основные бюджеты (отчет о прибылях и убытках , бюджет движения денежных средств , прогнозный баланс).

- Рассчитана и оценена рентабельность продаж, a также изменение стоимости компании.

- Из расчетов, видно, что  стоимость компании изменилась  в сторону прироста активов  на 312% что говорит о положительной динамике в деятельности компании.

Рентабельность продаж составила  4%, a рентабельность себестоимости   почти 9%. Это говорит о том, что компания ОАО «Стойленский ГОК» эффективно и рационально использует свои материальные, трудовые и денежные ресурсы, а также свидетельствует об успешной организации производственного процесса.

3. Проектная часть

 

Успех компании во многом определяется ее способностью извлекать максимум прибыли при минимальных издержках. Поэтому целью оптимизации деятельности должны стать изменения в работе предприятия, которые обеспечат наибольшую эффективность.

Для совершенствования внутрифирменного планирования компании ОАО «Стойленский ГОК» можно применить концепцию эффективности деятельности организации (Corporate Perfomance Management) - система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса, которая позволяет бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов.

 

Управление эффективностью деятельности организации (Сorporate performance management)

Управление эффективностью деятельности организации (CPM) — система управления эффективностью предприятия. Комплекс, объединяющий все процессы, методологии и метрики, необходимые для измерения показателей деятельности организации и управления этими показателями. Также можно встретить такие синонимы, как Enterprise Performance Management (EPM), Strategic Enterprise Management (SEM) и Business Performance Management (BPM).

Подход CPM декларирует объединение всех ресурсов компании для достижения стратегических целей. Это означает совместную работу финансовой, маркетинговой, производственной,  ИТ и других вертикалей над формулированием и исполнением стратегии. Ресурсы в любой компании всегда ограничены, поэтому рассматривается не только задача достижения целей (результативность), но и совокупный экономический эффект (эффективность). Это требует создания и систематического применения соответствующих моделей. Основными моделями, применяемыми в CPM, являются:

 • модель стратегии;

 • модель процессов;

 • финансовая модель.

Основная идея CPM

 Основная идея CPM – это организация  непрерывного цикла управления  на трех уровнях: стратегии, процессов, исполнения. На уровне стратегии  топ-менеджеры определяют бизнес-цели  компании, стратегические ориентиры  на несколько лет вперед, а  также то, что должно быть достигнуто  в следующем году. На уровне  процессов аналитики переводят  стратегию в операционные термины, анализируют сценарии и планируют, как, за счет чего и какими  средствами будут достигаться  поставленные цели. Наконец, операционный  уровень – это уровень исполнения, представляющий собой действия  руководителей основных структурных  подразделений. Процесс управления  подразумевает замкнутый цикл  движения информации, состоящий  из двух, пронизывающих все три  уровня управления, потоков:

 • поток управляющей информации (планирование, целеполагание);

 • поток ответной информации (обратная связь, оценка результатов).

Поток управляющей информации определяется стратегическим планом, который транслируется в исполняемые понятия (фаза ресурсного планирования). Плановые показатели в свою очередь необходимо перевести в понятия операционной среды (какие действия следует предпринимать и как часто и пр.). Это реализуется через процесс бюджетирования. Таким образом, бюджет является «операционализацией» стратегии. Поток ответной информации – это результирующий отклик на управленческое воздействие. Он оформляется в виде отчетности так, чтобы оценить реальные затраты и прибыльность. Рассматривая эти результаты в контексте стратегии, их можно интерпретировать в терминах достижения поставленных целей. Чем выше уровень управления, тем более агрегированной становится информация. На уровне стратегии оперируют ключевыми показателями, на уровне процессов используются аналитическая информация, прогнозы, модели, а на уровне исполнения – еще больший массив данных (отчетность и бюджеты).

 Исходя из изложенных принципов  можно выделить шесть блоков  процесса управления с точки  зрения движения управленческой  информации:

• моделирование стратегии и коммуникация;

• процессно-ориентированное планирование;

• бюджетирование и бизнес-планирование;

• консолидация, отчетность и анализ;

• функционально-стоимостный анализ, анализ прибыльности;

• карты балльных оценок и ключевые показатели эффективности.

 

Моделирование стратегии и коммуникация

Цикл CPM всегда начинается с создания модели стратегии и стратегического плана. Моделирование стратегии состоит в определении цели деятельности компании в виде так называемой карты стратегии. Карта стратегии представляет собой сложную иерархическую структуру – «дерево целей». Популярной методикой формирования «дерева целей» является Balanced Scorecard –сбалансированная система показателей (ССП), где цели соотносятся с одной из стратегических перспектив: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и персонал. Для каждой цели следует указать один или несколько ключевых показателей эффективности, чтобы сделать цель измеримой – иначе «дерево целей» будет бесполезной конструкцией. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) выбираются с учетом отраслевой специфики и специфики деятельности компании. Внутри каждой стратегической цели ключевые показатели должны полностью охватывать все значимые аспекты, влияющие на достижение этой цели. Стратегический план рассчитывается на несколько лет и строится с различной степенью детализации. Формируемый в рамках CPM-подхода стратегический план состоит из двух частей: индикативного и количественного планов. Индикативный план, или план по ключевым показателям, содержит целевые установки для ключевых показателей стратегических целей, выраженные в конкретных числах. Это те уровни, которые руководство планирует достичь и будет требовать от исполняющих подразделений. Составление индикативного плана производится последовательно сверху вниз от целей верхнего уровня управленческой иерархии. При этом выполняется декомпозиция задач верхнего уровня в целевые установки для нижестоящих звеньев. Для организаций коммерческого сектора – это обычно план продаж. Важно, чтобы количественный план был реалистичным, сбалансированным и согласованным с индикативным планом.

 

Процессно-ориентированное планирование

После формулирования стратегии следует определить способы ее реализации. Дальнейшее планирование идет по двум направлениям: процессное и проектное. Процессно-ориентированное планирование это фактически ресурсное планирование. Чтобы исполнить количественный план, нужно сначала рассчитать объемы и стоимость необходимых для этого ресурсов – материальных, кадровых, финансовых. В конечном счете объемы ресурсов пересчитываются в текущие затраты (материалы, зарплата, сторонние услуги и пр.). Для этого используется методология функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing, ABC), но расчет ведется в обратном порядке: от объектов затрат (продуктов) через процессы – к ресурсам (элементам затрат). При формировании сетевой модели процессов выполняется моделирование видов деятельности. Для этого строится карта – сетевое представление процессов, состоящих из реализуемых в них функций. Сеть процессов основана на связях между ними, которые отражают движение стоимости. Обычно выделяют основ- ные, обслуживающие и управленческие процессы. Основные процессы – это все, что связано с созданием продуктов и обслуживанием клиентов, обслуживающие – необходимы для нормального функционирования компании (например, ИТ-поддержка), управленческие – направлены на координацию работ и подготовку отчетности. Стоимость обслуживающих и управленческих процессов переносится на основные процессы, связанные с конечными продуктами. На данном этапе можно определить, достаточно ли в компании ресурсов, чтобы выполнить стратегический план, или необходимо приобрести дополни тельные. Здесь же можно предварительно оценить себестоимость продуктов и косвенные затраты. Эта информация будет задействована в бюджетах.

 

Бюджетирование и бизнес-планирование

Бюджетирование предполагает планирование конкретных шагов по достижению поставленных целей. При этом ресурсные требования, рассчитанные ранее с помощью сетевой модели процессов, попадают в соответствующих бюджеты расходов. Однако не все бюджеты можно предварительно обсчитать через модель процессов, а лишь те, которые связаны с регулярно повторяющимися процессами и по которым есть статистика норм потребления. Движение бюджетных данных и типы документооборота подразделяют по направленности потоков информации внутри организационной иерархии: «сверху вниз» и «снизу вверх». Подход «сверху вниз» предполагает централизованное планирование, когда бюджетные задания рассылаются из корпоративного центра подчиненным подразделениям. При такой организации планы распределяются по продажам и расходам между подразделениями. В качестве бюджетных ограничений при этом выступают исходные распределяемые суммы. При подходе «снизу вверх», наоборот, каждое подразделение самостоятельно указывает свои доходы и расходы. Затем производится консолидация бюджетов подразделений (за вычетом внутригрупповых операций между подразделениями). Дополнительно требуется проверка соблюдения бюджетных лимитов для каждого подразделения. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки. Первый подход исключает возможность манипуляций с бюджетами, завышения расходов, но он менее гибкий, второй – лучше учитывает потребности подразделений (которые не всегда могут быть учтены корпоративным центром), но при этом можно корректировать бюджеты, поэтому часто используется комбинированный подход с несколькими итерациями. Для процесса бюджетирования характерна многовариантность с созданием нескольких синтетических сценариев и анализом «что – если», когда, изменяя параметры бюджетной модели (цены, тарифы, процентные ставки, валютные курсы, средний размер контракта и пр.), можно рассчитать альтернативные версии бюджета.

Консолидация, отчетность и анализ

 После формирования бюджета наступает этап его исполнения и контроля. В ходе основной деятельности компании появляются фактические (учетные) данные в виде Главных книг, сведений по счетам, кредитам, остаткам запасов и другие. Необходимы структуризация данных и приведение их к агрегированным категориям финансового менеджмента, поэтому следует формировать консолидированную отчетность. Нужно решить три важные задачи: организовать сбор учетных данных из подразделений; установить критерии их взаимной сверки; привести данные к единой структуре, позволяющей анализировать план (бюджет) и отчетность. Методологию консолидации отчетности нужно прорабатывать на двух уровнях: сначала консолидируются отчетности предприятий внутри каждого сегмента, затем – разных сегментов путем мэппинга в более агрегированные регистры (строки отчетности). Процесс консолидации может использоваться для построения отчетности различных видов – внешней финансовой, по международным стандартам, внутренней управленческой. В контексте CPM-подхода наиболее интересна управленческая отчетность, но здесь есть и дополнительное требование: модель управленческой отчетности должна иметь одинаковую структуру с моделью бюджета. Для этого осуществляют мэппинг модели отчетности к бюджетной модели (так как данные отчетности обычно более детализированы, чем данные финансовых планов). В идеальном случае бюджет и отчетность формируются в единой структуре (план счетов и аналитика). Составление консолидированной отчетности позволяет осуществлять следующие виды финансового анализа и мониторинга на уровне исполнения:

• сопоставительный анализ (сравнение плановых и фактических уровней);

 • структурный анализ (изучение работы различных подразделений); • динамический анализ (изучение  текущей динамики и исторических  трен- дов);

• коэффициентный анализ (рентабельность, ликвидность, устойчивость, активность);

 • анализ чувствительности (учет действия различных факторов);

 • экспертные методики  анализа.

Таким образом, ведутся отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин, детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчетность, отчетность по центрам ответственности. Все это позволяет координировать исполнение стратегии и вырабатывать меры по корректированию оперативной деятельности.

 

Функционально-стоимостный анализ, анализ прибыльности

 

Дальнейшее движение фактической информации о результатах деятельности направлено от отчетности к представлению этих результатов в разрезе процессов. Здесь также используется методология функционально-стоимостного анализа, теперь уже в прямом ее виде. Целью этого преобразования является получение информации о реальной стоимости и прибыльности продуктов, а также метрик внутренних процессов компании. Функционально-стоимостный анализ можно представить как многопроход- ное распределение затрат. Сначала они распределяются по центрам затрат (департаментам), потом – по процессам внутри департаментов. Наконец, стоимость процессов перекладывается на создаваемые продукты и обслуживаемые клиентские сегменты, что позволяет более точно траcсировать путь движения стоимости от первичных видов затрат до их конечных объектов. Дальнейшее использование результатов функционально-стоимостного анализа состоит в том, чтобы свести все доходы и расходы  в разрезе каждого продукта и клиентского сегмента. Тем самым можно получить важную для управления информацию – узнать, какие продукты и клиенты приносят прибыль, а какие – убыточны.

Данный метод также может быть использован для следующих целей:

 • создание моделей  для анализа трансфертных операций  между подраз- делениями;

• анализ обслуживающих функций;

 • обоснование тарифов  и взаиморасчетов подразделений;

 • анализ использования  общих ресурсов компании, которые не принадлежат ни одному подразделению, но имеют значительную стоимость.

 

Карты балльных оценок и ключевые показатели эффективности

В отдельных случаях руководству вместо подробных развернутых отчетов важнее иметь сжатые до одной страницы результаты деятельности компании за исследуемый период. Это означает свертывание информации до наиболее значимых показателей, характеризующих все стороны бизнеса. Ключевые показатели можно подразделить на две группы: финансовые и нефинансовые (операционные). При проведении комплексного анализа по ключевым показателям важно помнить о совместной динамике и корреляции показателей. Для комплексного анализа разнородные (с разными измерителями) и «разнонаправленные» показатели нужно привести к единой шкале измерений. У каждого показателя существует своя собственная шкала значений и плановые (индикативные) уровни, поэтому для оценки их общего состояния необходимо применить нормализацию. Функция нормализации для различных показателей имеет разный вид, но все их значения приводятся к единым диапазонам, внутри которых оцениваются нормализованные уровни КПЭ. На основании нормализованного значения можно сказать, насколько хорошо оценены результаты сразу по всем КПЭ. Дальнейший анализ КПЭ связан с расчетом интегральных показателей эффективности, которые характеризуют степень достижения стратегических целей и общую оценку работы компании по стратегическим перспективам. Чтобы оценить степень достижения стратегической цели, используются методы усреднения и взвешивания по всем КПЭ, подчиненных цели. Разные КПЭ будут иметь свои собственные весовые коэффициенты, представляющие их значимость для выполнения данной цели. Аналогично рассчитываются усредненные показатели по стратегическим перспективам. В результате получаются обобщенные оценки эффективности по каждой стратегической цели и перспективе. Это дает возможность определить области, требующие улучшения, и вектор усилий для координирования работы. Комплексный анализ по ключевым показателям можно применять и для анализа эффективности по областям ответственности. В этих целях для каждого структурного подразделения группируются показатели, входящие в зону его ответственности. Далее производится расчет обобщенной оценки эффективности работы подразделения с учетов значимости (весовых коэффициентов) по КПЭ. В зависимости от результатов расчета этой оценки начисляются бонусные либо штрафные баллы (что может быть использовано в качестве фактора мотивации сотрудников). Наиболее важная роль комплексного анализа состоит в том, что его применение, с одной стороны, способствует оперативной разработке мер по корректировке отклонений от стратегического плана, с другой позволяет учитывать приобретенный опыт при формировании стратегических планов на последующие периоды.