Применение и контроль за исполнением бюджетов на предприятии

Однако использование  бюджетов имеет как преимущества, так и недостатки.   Главная  проблема, связанная с бюджетами, состоит в том, что они являются такими жесткими, что это мешает конструктивной деятельности. Отчет  по бюджету также может отнимать столько времени, что приходится отрываться от занятий непосредственной деятельностью, направленной на достижение целей.

 

3 Виды бюджетов, их классификация

 

Бюджет может иметь  бесконечное количество видов и  форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

Составными частями внутрифирменного бюджетирования являются:

технология (управленческая);

организация системы бюджетирования;

автоматизация.

При постановке внутрифирменного бюджетирования необходимо следовать  основным его принципам:

использование методологии  бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента, адаптированную к российским условиям;

создание корпоративных  баз данных, основанных на сборе  и обработке первичной документации, включая всю информацию бухгалтерской  отчетности (и помимо нее) в более  оперативном режиме, чем сроки  отчетности;

строгое следование принципам  конфиденциальности.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно  разделить на четыре основные группы:

основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.);

вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный  план, бюджеты налогов);

дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ).

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового  состояния предприятия и для  проведения план-фактного анализа.

Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято  выделять следующее:

1. Бюджет продаж.

2. Производственный бюджет (производственная программа);

3. Бюджет запасов готовой  продукции.

4. Бюджет прямых материальных  затрат.

5. Бюджет прямых затрат  труда.

6. Бюджет (смета) общепроизводственных  расходов.

7. Бюджет (смета) управленческих  расходов.

8. Бюджет (смета) коммерческих  расходов.

Бюджеты 1—6 разрабатываются  на продукт (бизнес, цех, участок производства) и формируют в конечном итоге  производственную себестоимость изготовленной  продукции. Общие организационные  расходы (7, 8) дополняют производственные затраты, формируют полную себестоимость  объема продаж и представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета  движения денежных средств, расчетного баланса (рисунок 1).

 

Рисунок 1 - Типовая классификация бюджетов организации

 

Каждый бюджет (смета) не только занимают определенное место  в процессе бюджетирования, но и  выполняют конкретную задачу, что  подтверждается их характеристикой.

Бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный  по видам продукции и по организации  в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов (смет).

Бюджет производства формируется  помесячно и поквартально только в количественных показателях и  входит в сферу ответственности  руководителя производства. Его задача – обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского  спроса и создания экономически целесообразного  уровня запасов.

Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых  для изготовления продукции, в расчете  на единицу продукции и в целом  по организации в натуральных  и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях  на начало и конец бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда  отражает затраты на оплату труда  в расчете на единицу готовой  продукции по видам продукции  и в целом по организации в  натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях.

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов показывает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные  расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты  на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции  организации.

Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости) является завершающим операционным бюджетом. С его помощью исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость  изготовленной продукции, включающая обычно следующие статьи затрат:

основные материалы;

оплату труда производственного  персонала;

общепроизводственные накладные  расходы.

Определение набора операционных бюджетов – внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием, однако следует учитывать, что операционные бюджеты подготавливают исходные данные для составления основных финансовых бюджетов, с их помощью планируемые  в натуральных единицах измерения  показатели переводятся в стоимостные.

Основные бюджеты –  бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДиР) и расчетный (прогнозный) баланс предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации.

Бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную  сбалансированность поступлений и  использования денежных средств  организации на предстоящий период. Практически БДДС это план движения расчетных счетов и наличных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате финансово– хозяйственной деятельности.

Бюджет доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков) или план финансовых результатов деятельности организации показывает соотношение  доходов организации, запланированных  на определенный (бюджетный период) с расходами, которые организация  должна понести за этот же период. Основное назначение бюджета показать руководителям  организации эффективность ее будущей  деятельности.

Расчетный баланс – прогноз  соотношения активов и обязательств организации на определенный период. Это последний этап в процессе бюджетирования, поставляющий важную информацию для расчета всевозможных финансовых показателей оценки финансовой эффективности бизнеса.

Основные бюджеты взаимосвязаны  между собой, чтобы подчеркнуть  эту взаимосвязь, они объединяются такими названиями: «основные» или  «основной» бюджет, «генеральный бюджет», «мастер–бюджет». Взаимосвязь между  бюджетами показана на рисунке 3 «  Блок – схема процесса бюджетирования».

Взаимосвязи бюджетов, показанные на рисунке достаточно сложны, вместе с тем, на практике они еще более  усложняются. Поэтому необходима четкая и отлаженная координация всей системы  бюджетирования. Хотя представленный бюджетный цикл может варьироваться  от одной организации к другой, общий подход к бюджетированию применим ко всем хозяйствующим субъектам: отправным  пунктом в этом процессе выступает  оценка общего объема деловой активности организации, в частности установления объема продаж, с которого начинается изложение методики составления  бюджетов.

Классификация бюджетов кроме  основных и операционных бюджетов предлагает вспомогательные бюджеты и специальные  бюджеты.

Вспомогательные бюджеты: бюджет капитальных (первоначальных) затрат и  кредитный план иногда объединяются одним названием – инвестиционный бюджет. И это оправданно, так  как он (инвестиционный бюджет) показывает соотношение стартовых расходов бизнеса и внешних источников их финансирования.

Капитальные (первоначальные) затраты определяются для осуществления  нового бизнеса (создание нового производства) или на цели технического развития действующей организации (модернизация действующего производства).

Бюджет капитальных затрат разрабатывается до бюджета доходов  и расходов иди одновременно с  ним, набор статей бюджета капитальных  затрат определяется индивидуально  не только для организации в целом, но и для каждого отдельного проекта, исходя из его специфики.

Бюджет капитальных затрат, как правило, не корректируется, поскольку  закладываемые в бюджет расходы  отдельно утверждаются руководством организации.

Кредитный план в первоначальном варианте составляется после разработки плана капитальных (первоначальных) затрат. В плане определяется размер кредита, вероятная процентная ставка за кредит (исходя из состояния финансового  рынка в стране), условия возврата или погашения.

Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут ясны все потребности  во внешнем финансировании не только для капитальных расходов, но и  на пополнение оборотных средств.

Специальные бюджеты: бюджет балансовой прибыли, бюджет чистой прибыли, бюджет НИОКР (научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ), налоговый бюджет, не имеют между  собой единой целевой взаимосвязи, они показывают смету расходов или  распределение отдельных статей основных бюджетов (например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли). Набор этих бюджетов определяется руководством организации в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

 

4 Генеральный бюджет, его  составные части и порядок  его составления

 

Для организации эффективной  системы бюджетного планирования деятельности предприятия предлагается составлять следующую сквозную систему бюджетов:

материальных затрат;

потребления энергии;

фонда оплаты труда;

амортизационных отчислений;

прочих расходов;

погашения ссуд банков;

налоговый бюджет.

С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так  называемого генерального бюджета, представляющего собой систему  взаимосвязанных операционных и  финансовых бюджетов. Данная система  бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия. Генеральный бюджет предприятия  равен сумме всех бюджетов структурных  подразделений. Дирекции предприятия  целесообразно добиваться более  активного участия всех структурных  подразделений в подготовке бизнес-плана  и консолидированного бюджета. При  составлении бюджетов структурных  подразделений и служб предприятий  необходимо руководствоваться принципом  декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого  уровня является детализацией бюджета  более высокого уровня, т. е. бюджеты  цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается такой  бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость  его корректировки посредством  увеличения доходов или снижения расходов.

Рассмотрим в общих  чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов.

Бюджет продаж. Цель данного  бюджета — рассчитать прогноз  объема продаж в целом. Исходя из стратегии  развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов  в отношении емкости рынка  сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных  единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты  ведутся в разрезе основных видов  продукции. На базе проведенного рыночного анализа отделом маркетинга, договорам намерений, договорам купли продажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия (рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Схема формирования бюджета продаж

Бюджет производства. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов  расчета предыдущего бюджета  и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов  продукции). Формула расчета для  каждого вида продукции выглядит следующим образом: