Применение и контроль за исполнением бюджетов на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

1 Понятие и значение  бюджетирования

2 Назначение, задачи и  функции бюджетирования

3 Виды бюджетов, их классификация

4 Генеральный бюджет, его  составные части и порядок  его составления

5 Применение и контроль за исполнением бюджетов на предприятии

Заключение

Список использованных источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которое  является его составной частью. Сложные  рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на колебания объемов  производства и реализации продукции, с другой – влияют на поведение  затрат, а значит, и на прибыль. Чтобы  выявить и проанализировать динамику производства требуется информация о затратах, не искаженная искусственным  распределением накладных расходов по видам продукции. Такую информацию дает управленческий учет (директ-кост), позволяющий из предварительно составленных смет затрат, оперативно выявить отклонения фактических затрат от нормативных и тем самым управлять затратами. Методические основы управления затратами с помощью нормативов (стандартов) затрат также предоставляет управленческий учет (система стандарт-кост).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Понятие и значение  бюджетирования

 

Под бюджетированием в  бухгалтерском управленческом учете  понимается процесс планирования. Соответственно бюджет – это план. Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

Управление затратами (через  отклонения) не сводится к простому уменьшению затрат. Оно используется для того, чтобы предпринимать  соответствующие шаги к достижению определенного уровня дохода, для  оценки результатов деятельности и, в случае необходимости, принятия соответствующих  мер. В масштабе организации этим обуславливаются специфические  действия в области управления затратами  на уровне каждого подразделения (центра затрат).

Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением  затратами уже на производственной стадии. Это обеспечивается через  единую для всей организации систему  финансирования, формируемую с помощью  бюджетирования – процесса составления  финансовых планов (бюджетов) и смет.

Бюджетирование – это  финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий  период. Это и запланированные  финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.

Хорошо поставленная бюджетная  система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать  координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность  управленцев всех уровней, предсказать  финансовый результат, предотвратить  нежелательные ситуации.

В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем  виде – это основа:

планирования деятельности и приятия управленческих решений;

оценки всех аспектов финансового  состояния организации;

укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных  структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам  ее капитала.

Согласно определению  Института дипломированных бухгалтеров  по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и  капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели [21].

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и корректирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления  становиться ясно, какую прибыль  получит предприятие при одобрении  того или иного плана развития.

Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного  экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков  и ресурсов предприятия, что позволяет  значительно снизить их объем, финансовые потребности фирмы, себестоимость  производимой продукции и, тем самым, повысить конкурентоспособность предприятия.

Использование бюджета создает  для организации следующие преимущества:

1. Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет является составной  частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки  результатов деятельности организации  в целом и ее подразделений.  В отсутствии бюджета, при сравнении  показателей текущего периода  с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет является средством координирующим деятельности различных подразделений организации. Оно побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

4. Бюджет – основа для  оценки выполнения плана центрами  ответственности и их руководителей:  работа менеджеров оценивается  по отчетам о выполнении бюджета;  сравнение фактически достигнутых  результатов с данными бюджета  указывает области, куда следует  направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета  проводится анализ отклонений.

 

 

2 Назначение, задачи и  функции бюджетирования

 

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой  планирования — важнейшей функции  управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты  и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций  бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов  и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы  бухгалтерской отчетности никто  не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния  предприятия или фирмы, аудиторская  проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и  на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать  в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, «не той системы», что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы  лишь тогда, когда есть необходимые  исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами  оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный  анализ, расчет и оценка вариантов  даже на ближайшую перспективу по принципу «что, если...» уже невозможны.

Бюджет выполняет различные  функции внутрифирменного планирования:  бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов. Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д. Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления  бюджетов: по методу "сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти  показатели детализируются и включаются в планы подразделений. Метод "снизу  вверх" подразумевает составление  бюджетов на уровне подразделений, вынесение  их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Назначение внутрифирменного бюджетирования:

  1 Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

  2 Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы.

  3 Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

  4 Повышение обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

  5 Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

  6 Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

 7 Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

  8 Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

  Бюджетирование —  основа финансовой дисциплины  на предприятии, прежде всего  повышения ответственности руководителей  различного уровня управления  за финансовые результаты, достигнутые  возглавляемыми ими структурными  подразделениями.

  Бюджетирование предполагает  стимулирование не за сиюминутный  финансовый выигрыш, а за вклад  в повышение финансовой устойчивости  всей компании. Причем премирование  чаще всего вообще не связано  с бюджетированием, а базируется  лишь на достигнутых показателях  качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования  в обеспечении контроля над  всеми видами затрат, за которые  может нести ответственность  конкретный руководитель, в установлении  так называемого контроля снизу.  Все необходимые ограничения  отслеживаются и обеспечиваются  самими исполнителями, которые  в случае необходимости должны  «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные  лимиты и нормативы затрат.

  Кроме того, бюджетирование  позволяет сделать предприятие  или фирму, что называется, «прозрачной», а потому более привлекательной  для инвесторов. В Российской  Федерации для подавляющего большинства  предприятий реального сектора  острой проблемой является обилие  доставшейся в ходе приватизации  собственности и неумение эффективно  управлять ей. Поэтому бюджетирование  является основой осмысленной  реструктуризации предприятия, оптимизации  его структуры капитала (активов).