Отчет по практике в ООО «Санаторий «Старинная Анапа»

        - оснащение организации новыми  технологиями работы, коммуникаций  и связи.

         Задачи и функции управления  распределены между участниками  управленческого процесса, который  осуществляется в рамках структуры  управления.

         Под структурой управления санаторно-курортной организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на:  горизонтальные и вертикальные.

         Структура управления организацией  постоянно изменяется, совершенствуется  в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления, прежде всего, направлена на повышение эффективности работы организации:

- путем сокращения затрат;

- систематического роста  прибыли;

- улучшения обслуживания  клиентов;

- повышения качества предоставляемых  услуг и их разнообразие;

- быстроты обработки и  получения информации;

- более гибкого приспособления  к требованиям внешней среды.

         Новые социально - экономические условия требуют изменения деятельности курортной индустрии, ведущими задачами которой становятся:

         1. Курортный маркетинг, учитывающий  не только медицинскую статистику  заболеваемости, но и разнообразные  рекреационные потребности населения, определяющие широту спектра  услуг на курортах;

         2. Составление прогнозов развития  курортно-рекреационных систем различного  уровня;

         3. Разработка новых технологий  в области использования и  воспроизводства лечебных ресурсов  и методов санаторно-курортного  лечения;

         4. Подготовка менеджеров санаторно-курортного  дела для здравниц и туристских  фирм, работающих на рынке лечебных  услуг;

         5. Поиск эффективных экономических  и организационных механизмов  по совместной деятельности туристских  и курортных предприятий.

Эти поставленные задачи очень характерны и систематически решаются в  рамках деятельности ООО «Санатория «Старинная Анапа».

 

Организационная структура ООО «Санатория «Старинная Анапа»

Организационная структура санаторно-курортного комплекса ООО «Санатория «Старинная Анапа» достаточно сложная и управлять функциональными подразделениями без серьезной подготовки и предварительного обучения просто невозможно. Однако благодаря четко налаженной вертикали власти все структурные подразделения выполняют свои функциональные обязанности слаженно и грамотно. В этом большая заслуга как Генерального директора (подобравшего грамотную управленческую составляющую), так и директоров служб и начальников подразделений (Приложение 2).

В принципе, организационная структура ООО «Санатория «Старинная Анапа» схожа со структурой типового большого санаторно-курортного комплекса, но из-за специфики предоставляемых услуг, прежде всего медицинских, есть небольшие различия. Коротко остановимся на руководящем составе здравницы и их функциях.

          На Генерального директора санатория  возлагаются функции централизованного  управления всем санаторно-курортным  комплексом ООО «Санатория «Старинная Анапа». Цель данного управления – постоянное улучшение деятельности санатория, получение гарантированной прибыли, расширение лечебной и материально-технической базы, занятие лидирующих позиций в области санаторно-курортного обеспечения на Российском и зарубежном рынках.

Генеральному директору, согласно своих функциональных обязанностей подчинены:

          1. Заместитель Генерального директора - Директор медицинской службы, у  которого в прямом подчинении находятся врачи-заведующие специализированными отделениями (5 отделений), врачи-начальники специализированных кабинетов (5 кабинетов) и старшая медицинская сестра. Основной функцией директора медицинской службы является обеспечение качественного управления медицинским персоналом, организация обеспечения квалифицированной деятельности медицинского персонала, обеспечение всеми видами медицинского довольствия, обучение и повышение квалификации, расширение медицинской базы и увеличение предоставляемых видов лечения и диагностики, обеспечение взаимодействия между различными обеспечивающими службами, разрешение конфликтов и взаимосвязь с руководством санаторно-курортного комплекса.

          2. Заместитель Генерального директора  по строительству, снабжению и  материально-техническому обеспечению, у которого в прямом подчинении находятся инженер по надзору за строительством, инженер по снабжению, инженер по технике безопасности, главный инженер и пожарный инспектор. Главной функцией данной штатной единицы является обеспечение всеми видами довольствия санаторно-курортный комплекс, организация строительных работ, обеспечение заключения договоров на снабжение, организация управления подчиненными службами, организация контроля деятельности и взаимодействия со службами города и санатория с целью – улучшения обслуживания отдыхающих с применением новейших технологий и разработок в области материально-технического обслуживания.

          3. Заместитель Генерального директора  по гостиничному хозяйству, в  прямом подчинении у которого находятся старшие администраторы, старшие горничные, начальник прачечной и начальник камеры хранения. Главной функцией заместителя по гостиничному хозяйству является обеспечение качественного приема и размещения отдыхающих, обеспечение трансферта, управление подчиненным персоналом, обеспечение оформления документов на прибытие, оплату и убытие, разрешение конфликтных ситуаций, обеспечение взаимодействия со всеми службами здравницы, обеспечение информационных потоков, ведение статистических данных и отчетности загрузки санатория, ведение специализированной документации, проверка деятельности подчиненного персонала, обеспечение уборки номеров и контроль сохранности вещей с целью предоставления комфортного отдыха и лечения пациентам санаторно-курортного комплекса.

          4. Коммерческий директор, в подчинении которого находятся начальник отдела маркетинга, начальник отдела заключения договоров, начальник отдела заказов и начальник отдела реализации медицинских путевок. Главной функцией коммерческого директора является обеспечение конкурентоспособности санатория, организация рекламной компании, управление подчиненным персоналом, разрешение конфликтов, заключение договоров на проживание и лечение, определение ценовой политики, оформление заказов и составление статистических данных, работа с потенциальными инвесторами и заказчиками, разработка и внедрение предложений по улучшению деятельности служб и санатория в целом, поиск новых методов и моделей привлечения отдыхающих с целью обеспечения круглогодичной деятельности санатория, получения гарантированной прибыли и вывода санатория на лидирующие позиции в санаторно-курортной отрасли.

          5. Директор столовой, в прямом  подчинении у которого находятся  главный технолог, диетсестра, шеф-повар  и старшие официанты. Главной функцией директора столовой – обеспечение качественного, бесперебойного питания отдыхающих согласно меню-раскладке, управление подчиненным персоналом, заключение договоров с поставщиками продуктов питания, организация медицинского обследования сотрудников пищеблока, поиск новых форм обслуживания и разработка новых качественных блюд с целью исключения отравления и заболевания после употребления пищи и исключения попадания в столовую испорченной или некачественной продукции.

          6. Начальник службы собственной  безопасности имеет в прямом  подчинении начальников смен  охраны и специалиста по визуальному  и техническому контролю. Главной функцией начальника службы собственной безопасности является обеспечение всесторонней безопасности (взрывобезопасность, техногенные катастрофы, безопасность от посягательств на личность, экономическая безопасность, безопасность от посягательств криминальных элементов и так далее) санаторно-курортного комплекса, отдыхающих и персонала здравницы, обеспечение пропускного режима, обеспечение охраны режимных помещений, организация контроля автотранспорта, управление подчиненным персоналом, управление маневренной группой, организация взаимодействия с правоохранительными органами (МЧС, МВД, ФСБ, ВДВ, Прокуратура, СА) с применением новейших технологий в области охранной деятельности с целью организации всестороннего контроля безопасного отдыха пациентов санаторно-курортного комплекса.

          7. Начальник отдела кадров, в прямом  подчинении у которого находятся инспектор по кадрам и делопроизводитель. Главной функцией начальника отдела кадров является четкая кадровая политика в области отбора персонала на вакантные должности, разработка и изменение функциональных обязанностей, поиск и подбор кадров с использованием базы данных кадровых и консалтинговых агентств, прямая работа с кандидатами на различные должности, проверка кандидатов на предмет криминального прошлого, подготовка и представление предложений на изменение кадрового состава здравницы, ведение специализированных расчетов и документов по кадровым вопросам, организация взаимодействия со службами санатория и других санаторно-курортных комплексов, создание базы данных по специалистам и должностям с целью поиска, подбора и оформления необходимых высококлассных специалистов в области санаторно-курортного бизнеса.

          8. Директор лечебно-оздоровительного  комплекса, в прямом подчинении у которого находятся старший воспитатель и старшая нянечка. Главной функцией данной единицы является всестороннее, качественное обеспечение проживания, лечения и отдыха прибывающих детей, контроль деятельности подчиненного персонала, контроль и организация всех видов довольствия, и организация взаимодействия со всеми службами санаторно-курортного комплекса с целью обеспечения оздоровления и обучения подрастающего поколения.

          9. Начальник планово-экономического отела, которому подчинены главный экономист и главный плановик. Функцией данного начальника является разработка экономически-плановой стратегии предприятия для рентабельной деятельности здравницы, расчет экономических ресурсов, разработка экономического плана развития служб, отделов и всего санатория, контроль деятельности подчиненных, составление отчетных материалов, взаимодействие с налоговыми службами и структурными подразделениями с целью получения экономической прибыли здравницы для дальнейшего его развития и улучшения качества лечения и обслуживания.

          10. Главный бухгалтер, функцией которого является организация взаиморасчетов с клиентами, поставщиками, персоналом здравницы, ведение отчетности, составление статистических данных, сбор и обработка информации по заработной плате, начисление денежных средств, работа с Казначейством и Налоговыми органами, управление подчиненным персоналом, подготовка предложений по применению процентных надбавок и ставок работникам здравницы с целью обеспечение денежных поступлений и начислений за произведенные услуги.

          11. Юрист, функцией которого является  обеспечение правовой защищенности  санаторно-курортного комплекса, отдыхающих  и сотрудников с целью правового  разрешения конфликтов, юридической  экспертизы документов, представления  интересов здравницы и сотрудников  в различных инстанция и обеспечения  правоприменительной деятельности  по защите гражданских прав  и свобод личности и санаторно-курортного  комплекса.

          12. Прграммист-эксперт, функцией которого является организация  создания и работы широкой локальной сети санатория, программное обеспечение и научное сопровождение деятельности служб и управленческого аппарата с целью качественной разработки новейших программ в области санаторно-курортного обслуживания для оперативного решения поставленных задач и уменьшение потери времени на её реализацию и применение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Финансовый результат

 

 

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие получает главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Анализ формирования финансовых результатов проводится как в самой организации для целей управления активами, так и внешними пользователями информации, партнерами по бизнесу или акционерами. Источником информации такого анализа служит отчет о прибылях и убытках (форма № 2) бухгалтерской отчетности. Изучение динамики финансовых результатов по составляющим ее элементам (рис.1) позволит решить ряд задач:

- оценить конкурентные  позиции организации; так, рост прибыли от продаж свидетельствует о повышении конкурентоспособности организации и ее продукции;

- оценить стратегию управления  активами организации; так, снижение  прибыли от продаж при одновременном  увеличении операционных доходов  может означать сокращение объема  основного вида деятельности  наряду с увеличением числа  операций, связанных с передачей имущества в аренду или продажей активов;

- дать оценку хозяйственно-правовой  работы в организации; например, увеличение прочих доходов, таких  как поступления, в возмещение  причиненных организации убытков, возврат сумм дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой  давности или о взыскании дебиторской  задолженности, ранее признанной  безнадежной.

Формирование финансовых результатов организации представлено на рис.1, который отражает содержание формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» бухгалтерской отчетности.

Рисунок 1

Формирование финансовых результатов организации

Материальные затраты

Затраты на оплату труда

Отчисления на социальные нужды

Амортизация

Прочие затраты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

На рисунке 1 видно, что процесс финансово-хозяйственной деятельности у коммерческой организации возникают не один, а сразу шесть показателей прибыли.

1. Валовая прибыль, которая представляет собой разницу между выручкой от продаж и себестоимостью проданных товаров, продукции (работ, услуг). Нельзя этот показатель путать с маржинальной прибылью, которая в рамках управленческого учета определяется как разница между выручкой от продаж и переменными расходами.