Организация бухгалтерского учета по центрам ответственности

       При формировании показателей центров  ответственности могут возникнуть сложности, связанные с тем, что, как правило, ответственными за расход ресурсов являются одни руководители, в то время как за приобретение данных ресурсов (или производство), а значит и за ценовой аспект (себестоимость производимых ресурсов), отвечают другие.

       В данном случае используется один из следующих  подходов к решению проблемы.

       Целью организации является не установление всемирной справедливости, а достижение вполне конкретных стоимостных показателей. Поэтому показателем для центра затрат, занимающегося расходованием  ресурсов, выбирают стоимостной показатель, включающих ценовую составляющую. В случае роста цен руководитель центра затрат будет вынужден искать резервы сокращения объема потребления ресурсов в целях исполнения бюджета.

       В другом случае для центра ответственности  устанавливается стоимостной показатель, но влияние на него ценового фактора исключается на этапе проведения анализа.

       Подразделения организации потребляют как внешние  ресурсы, так и продукты и услуги, произведенные самостоятельно. При  определении методики расчета показателей  центров ответственности возникает  вопрос о системе распределения затрат в целях контроля за объемом потребления продуктов и услуг, создаваемых внутри организации. Контроль за данными ресурсами часто наиболее важен, поскольку управление внутренними ресурсами позволяет выявлять процессы, являющимися избыточными при формировании добавленной стоимости продукции для потребителя.⁸ 

       Особенности учета затрат по центрам ответственности  во многом определяются применяемыми методами учета и распределения  затрат.

       Директ-костинг  — отнесение постоянных затрат организации непосредственно на финансовый результат. Данный метод дает информацию для принятия управленческих решений в отношении ассортимента производимой продукции, работ, услуг, расчета точки безубыточности, прогноза деятельности организации в долгосрочной перспективе. Данный метод является наименее трудоемким.

       Стандарт-костинг  — учет полных затрат целесообразен  как с точки зрения наличия  аналитической информации при формировании цен, так и с точки зрения управления затратами подразделений, бизнес-единиц, направлений деятельности. Однако необходимо помнить, что если руководитель подразделения не влияет на размер косвенных затрат, то они не могут быть включены в его бюджет, в то время как могут быть распределены на себестоимость производимой им продукции при калькулировании.

       АВС (Activity based costing) — система учета, измеряющая затраты и их изменения по объектам, процессам и ресурсам. АВС-метод  является наиболее трудоемким и отличается более точными методами распределения  косвенных расходов, требующих детального учета рабочего времени и других используемых ресурсов. Появление метода связано с ростом автоматизации процессов и соответствующим увеличением доли постоянных затрат в структуре себестоимости, что вызывает необходимость применения новых методов управления постоянными затратами.

       Таким образом, основными задачами организации  могут являться обеспечение конкурентоспособности, достижение определенной доли рынка, уровня рентабельности инвестиций, капитализации  компании и пр. Но система управления затратами не должна препятствовать достижению основных целей. Поэтому ставя во главу угла показатели доходов и затрат, нельзя забывать, что задачей менеджера является обеспечить согласованность данных показателей с показателями других областей с целью формирования возможностей и стимулов достижения целей организации.  

       2.3. Учет и распределение затрат центров ответственности 

       Разработка  системы учета по центрам ответственности  строится в следующей последовательности:

    - На первом этапе деятельность организации (или группы организаций) структурируется по направлениям деятельности, для которых устанавливаются целевые показатели — выделяются центры ответственности.

    - Затем для каждого выделенного центра ответственности определяется показатель или набор показателей, за которые его руководитель будет нести ответственность.

    - Для каждого центра ответственности разрабатывается форма бюджета и определяется алгоритм расчета входящих в него как плановых, так и фактических показателей.

    - Устанавливается регламент взаимодействия участников бюджетного процесса на этапах планирования, исполнения, контроля (в т.ч. предварительного), учета и анализа выполнения плановых показателей.

    - Производится связь системы мотивации с установленными показателями руководителей центров ответственности.

    - Производится внедрение процедур бюджетирования, включая автоматизацию процессов планирования, учета, контроля и анализа.

       Каждый, отдельно взятый, центр ответственности  представляет собой часть системы  управления предприятием и имеет  вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, часы разных видов труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности — продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону, т.е. заказчикам извне. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности. 

       Хотя  ресурсы, используемые для производства, в большинстве своем имеют  натурально-вещественную форму, для целей управленческого контроля они должны быть представлены в денежном выражении для объединения физически несхожих элементов ресурсов. Денежное измерение ресурсов, используемых в центре ответственности, является их стоимостью. В дополнение к стоимостной информации используется небухгалтерская информация по таким вопросам, как физическое количество используемых материалов, их качество, а также профессиональный уровень рабочей силы.

       Если  выходная продукция центра ответственности продается внешним покупателям, бухгалтерский учет измеряет ее в виде дохода. Если же товары или услуги переводятся в другие центры ответственности этой же организации, то измеряться они могут либо в денежной форме, как, например, стоимость переведенных товаров или услуг, либо в не денежной форме — количество штук продукции.⁹

       Учет  финансовых результатов предприятия  неразрывно связан с системой учета  затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг). Нет необходимости доказывать, что система учета затрат на предприятии, особенно работающем в условиях рынка, — это сердце всей системы управления предприятием. Именно здесь собирается вся информация о фактических издержках, а значит, создаются основы для подсчета фактической прибыли. Методика подсчета производственного результата (прибыли или убытка от продажи продукции, работ, услуг) определяется методикой учета затрат и калькулирования себестоимости. Таким образом, в основе решения большого круга управленческих задач лежит именно себестоимость продукции. Эффективность работы организации во многом зависит от информации о формировании себестоимости. Этому способствуют следующие причины:

       - затраты на производство продукции являются базой для установления продажной цены;

       - информация о себестоимости лежит в основе прогнозирования и управления производством.

       Все группировки затрат предназначены  для принятия каких-либо решений, но ситуации, возникающие в производстве, не могут быть уложены в типовые  системы, поэтому на каждом предприятии, системы учета проектируются с учетом удовлетворения запросов руководителей. Однако при всем их многообразии теорией и практикой выработаны общие подходы к организации учета затрат и калькулирования продукции. 

       Бухгалтерская система учета  по центрам  ответственности обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных управляющих.

       Основными принципами, с учетом которых организуется система учета по центрам  ответственности являются:

       -определение  контролируемых статей затрат  и поступлений, при условии,  что управляющий подразделения  должен отвечать только за  те затраты и поступления, которые  он может контролировать и  на величину которых может оказывать воздействие.

       -персонализация  учетных документов, т.е. введение  в состав реквизитов документа  фамилии работника отвечающего  за конкретные статьи затрат  и поступлений 

       -обязанность  руководителя центра  ответственности составлять сметы на определенный период времени и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет.

       При этом внутренняя отчетность по центрам  ответственности должна отвечать определенным требованиям: быть достаточно оперативной  для оказания влияния на динамику результатов деятельности центров; содержать информацию об отклонениях и предоставлять доступ к этой информации для последующего анализа; отчетность должна соответствовать персональной ответственности управляющего центром за принятие решений в конкретной области. 

       Управляющий центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенный срок должен составлять отчетность о  деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

       Для управленческого контроля деятельности центров ответственности можно  применить следующие методы: документальный контроль (экономический анализ работы центров ответственности, технико-экономические расчеты, нормативная проверка, формальная проверка) и фактический контроль (проверка реализуемых операций центров ответственности, обследование на месте проверяемой операции центра ответственности, проверка исполнения принятых решений). Схема проведения комплексного управленческого контроля приведена на рисунке 2.¹⁰

Рис. 2. Схема  проведения комплексного управленческого контроля 

       Для измерения переданной другим центрам  ответственности продукции используются трансфертные цены. Трансфертная цена — это условная цена, используемая для определения стоимости продукции, передаваемой одним центром ответственности другому внутри предприятия. На основе трансфертных цен производятся расчеты между отделениями.  
В идеале трансфертная цена должна позволять менеджеру подразделения принять решение, оптимальное для организации в целом. Два специфичных критерия позволяют остановиться на правильном выборе метода: обеспечение соответствия целей и удовлетворение при ее достижении. 

       Деятельность  руководителя центра ответственности может быть измерена в виде результативности и эффективности работы центра ответственности. Под результативностью мы понимаем то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, т.е. в какой мере он достигает желаемых или планируемых результатов. Эффективность же используется в инженерном смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа. Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании элементов входа, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов входа.¹¹

       Результативность  всегда присуща целям организации; эффективность же — нет. Эффективный  центр ответственности — это  такой центр, который выпускает продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Однако если этот выпуск не совпадает с целями организации, тогда этот центр неэффективен.

       Таким образом, организация учета производственных затрат на предприятии будет эффективной, если:

1) будет выполняться сама концепция учета затрат по центрам ответственности, т.е. ответственность будет закреплена за конкретным лицом;

2) контроль  будет оперативным, что позволит  выявлять, устранять возникающие  в процессе осуществления деятельности  отклонения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

Задача 1

ЗАО «Индустрия Строительства Связи» занимается сооружением  объектов связи. Организационная структура  этой организации представлена двумя  производственными подразделениями (строительно-монтажное управление и линейно-кабельный отдел) и тремя непроизводственными подразделениями (договорный отдел, отдел подготовки производства и управление механизации).