Организация бухгалтерского учета по центрам ответственности

       Цель центра прибыли — получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.

       Кроме выделения на предприятии центров  прибыли, управленческий учет допускает  возможность формирования центров  инвестиций. При всех своих преимуществах  центры прибыли не заинтересованы в  рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.

       Центры инвестиций — это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.

       Долгосрочный  характер принимаемых решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечить перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию риска принимаемых инвестиционных решений. Таким образом, руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

       Управление  затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения.

       Выделяют  в качестве центров ответственности  еще и центр капитальных вложений, а также центр контроля и управления. К центрам капитальных вложений относятся экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах.

       Центры контроля и управления определяют как сферу, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.⁶

       Обобщая вышесказанное можно сделать  вывод о том, что центрами ответственности  могут быть и центры затрат, и  центры дохода, и центры прибыли, и  центры капитальных вложений, и центры инвестиций, и центры продаж, и центры контроля и управления и т.п. Различия лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем. А это, в свою очередь, создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования. 
 
 
 

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА  ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 

       2.1. Организационная структура как основа формирования учета по центрам ответственности 

       В начале XX в. в западных странах и в 30-х гг. в нашей стране сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его заключалась в жесткой централизации всех функций управления, вертикальной организационной структуре, административно-командном методе руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных.

       Послевоенный период XX в. четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний и объединений. В результате возникала необходимость в децентрализации управления, то есть в распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

       Как известно, при децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством, оперативно принимать решения. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.

       Исходя  из целей функционирования организации, факторов, влияющих на построение учета, принципов выделения подсистем и выбранной структуры подсистемы строится организационная структура управленческого учета. Построение данной структуры реализуется посредством осуществления следующих процедур:

    - определяется организационная форма управленческого учета;

    - строятся схемы организационной структуры;

    - выявляются функции, взаимосвязи с другими подразделениями предприятия;

    - составляются должностные инструкции, которые упрощают делегирование полномочий;

    - подбираются специалисты соответствующей квалификации, ведется подготовка и переподготовка кадров;

    - организуется техническое и финансовое обеспечение, в том числе обеспечение информационными технологиями.

       Организационная структура оказывает непосредственное влияние на построение системы финансового и управленческого учета. В соответствии с ней определяются вопросы централизации и децентрализации учета, строятся регистры и рабочий план счетов; выбираются объекты учета и калькулирования. В результате строится система учета по центрам ответственности и именно поэтому, прежде чем проектировать учетные системы, в первую очередь необходимо проанализировать существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие.

       Организация учета по центрам ответственности включает следующие основные этапы:

       1) предварительное выделение центров  ответственности;

       2) выделение центров технологической  ответственности производственных  подразделений;

       3) выделение центров ответственности  с определением вида.

       Вся деятельность организации, все ее направления, как основные, так и вспомогательные, должны быть покрыты центрами ответственности, связанными между собой, линиями ответственности и обеспечены необходимой информационной инфраструктурой, основанной на следующих принципах:

       1) выбор и утверждение области ответственности каждого центра, подбор показателей, характеризующих задачи и ответственность адекватными количественными величинами;

       2) персонификация планово-учетной  документации, обеспечивающая локализацию  данных о результатах деятельности конкретного центра ответственности;

       3) менеджер центра обязан не  только предоставлять отчетность  о фактических издержках и  результатах деятельности, но и  составлять сметы на предстоящий  период.⁷

       Руководствуясь  представленными принципами, рассмотрим формирование показателей центров ответственности.

       2.2. Формирование показателей центров ответственности.

 

       Показатели  для каждого центра ответственности  выделяются на основании следующих  принципов:

- показатели центров ответственности должны детализировать цели, стоящие перед всей организацией, для чего основные цели в количественном выражении необходимо декомпозировать по основным направлениям бизнеса, а затем и по центрам ответственности;

- статьи доходов и расходов должны иметь существенную долю в структуре общих показателей предприятия;

- показатели центров ответственности — статьи доходов и расходов должны находиться в зоне влияния их руководителя.

       В зависимости от полномочий центров дохода по формированию цен, системы бонусов и скидок для покупателей, систем расчетов (предоплата, отсрочка платежа и пр.), для центров ответственности в качестве целевых показателей могут быть установлены выручка по отгрузке и по оплате, характеризующие объем реализованной продукции, маржинальная прибыль, дебиторская задолженность и пр.

       Целевые показатели выручки устанавливаются  в разрезах, определяющих приоритеты организации по объемам продаж и  целевым сегментам рынка:

      - виды продукции;

      - сегменты рынка;

      - каналы продвижения.

       Для повышения ответственности руководителей за качество продукции и услуг, поставляемых внутри организации, могут применяться механизмы трансфертного ценообразования. Правда, надо заметить, что такой механизм способен эффективно работать только в том случае, если у потребителей услуг будет выбор: приобретать услугу у внешнего или внутреннего поставщика. В данном случае показателем дохода центра ответственности будет стоимость его услуг, рассчитанная по трансфертным ценам.

       В некоторых случаях для производственных подразделений в целях повышения качества продукции и удовлетворения требований клиентов могут быть установлены условные показатели дохода — стоимость произведенной продукции по цене возможной реализации. Целью установления подобных показателей является поощрение инициативы по улучшению качественных характеристик продукции и услуг.

       Эффективность управления затратами во многом определяется их правильной классификацией на переменные и постоянные и регулируемые и нерегулируемые.

       Выделение переменных и постоянных расходов позволяет  применить адекватные методы планирования соответствующих затрат, а также провести анализ исполнения целевых показателей с использованием гибкого бюджета.

       Выделение регулируемых и нерегулируемых статей затрат позволяет включить в бюджет руководителя центра ответственности только те затраты, на которые он может влиять.

       Так расходы по текущему ремонту оборудования подразделения могут производиться  в соответствии с планом утвержденных работ службой главного инженера и не будут находиться в зоне влияния  начальника производства.

       В этом случае в системе калькулирования  расходы на ремонт будут включены в затраты подразделения, однако не должны входить в бюджет соответствующего центра ответственности.

       Таким образом, классификация затрат для  каждого центра ответственности решает следующие основные задачи:

- закрепление персональной ответственности за каждую статью затрат;

- определение методов планирования по статьям:

- определение норм расхода ресурсов по переменным статьям на единицу выпущенной продукции;

- определение норматива в стоимостном выражении по постоянным статьям затрат или иных методов планирования с учетом влияющих факторов.

       В некоторых случаях возникают  сложности отнесения затрат, когда  один и тот же ресурс используется в нескольких центрах ответственности:

      - персонал задействован в нескольких центрах ответственности, что потребует более сложной системы учета рабочего времени;

      - мероприятия, реализуемые подразделением, одновременно являются деятельностью нескольких центров ответственности при матричной структуре. Например, реализуется проект в рамках программы энергосбережения. Проект является центром ответственности, но при его осуществлении задействованы персонал и материальные ресурсы цехов, на которые распространяется программа. При этом в системе калькулирования затраты будут отнесены на соответствующие цеха. В системе учета по центрам ответственности ресурсы, необходимые для реализации программы, необходимо разделить между бюджетом проекта и бюджетами структурных подразделений.