Контроллинг как инструмент управления организацией

 

 

 

 

Контрольная работа

 

По дисциплине «Аудит и контроллинг персонала»

На тему: «Контроллинг как инструмент управления организацией»

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………….…3

Сущность контроллинга……………………........................................4

Цели  и задачи контроллинга …………………………………………13

Функции контроллинга…………………………………………..…….14

4.Инструменттарий контроллинга………………………..……………...16

Заключение  …………………………………………………………….….18

Список литературы………………………………………..………………19

 

 

Введение

 

В настоящее время довольно быстро происходит процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений.

Данная система управляет предприятием, будучи сориентирована на достижение не только оперативных (текущих) целей в виде получения прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели: выживание предприятия, его экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест и т.д.

Эта система получила название «контроллинг» (упреждающий контроль на основе наблюдения за изменениями объекта). Повышение требований и усложнение учетных задач привели к необходимости создания службы контроллинга.

Цель данной контрольной работы заключается в изучении теоретических вопросов контролинга. В теоретической части контрольной работы будет рассмотрен вопрос задач, функций и инструментария контроллинга в целях реализации гармоничного сочетания интересов клиента и доходов организации.

Для написания контрольной работы использовалась учебная и учебно-методическая литература по вопросам контроллинга, полный список которой приведен в «Списке литературы».

 

1.Сущность контроллинга

В  наши дни (время переходной экономики) особо остро чувствуется необходимость поддержки и контроля всей деятельности организации, начиная с отдельно взятого человека, заканчивая каждым структурным элементом предприятия. В связи с этим, каждому предприятию необходимо применять комплекс мер для того, чтобы удержаться на плаву и даже улучшить свое положение на рынке. Здесь особое место занимает контроллинг, который выступает, как инструментарий рыночной экономики, при котором снижается необходимость в централизованном администрировании. Контроллинг -- это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг направлен на обеспечение информационно-аналитической поддержки процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью, прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента. Анализ основных определений  (табл. 1) свидетельствует о том, что современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного обеспечения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации Таблица 1. Основные направления в определении понятия «контроллинг»  Направление Определение Контроллинг рассматривается как система поддержки принимаемых управленческих решений Д. Хан: «Контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием». Т. Райхман контроллингом называет систему, ориентированную на результат, с учетом обеспечения ликвидности, в сферу задач которой входит сбор и обработка информации в процессе разработки, координации и контроля за выполнением планов на предприятии. Контроллинг рассматривается как концепция по направлениям и сферам ее применения По мнению П. Хорвата контроллинг -- это подсистема управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Н.Г. Данилочкина считает, что контроллинг -- это функционально обособленное направление экономической работы, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических решений. Место контроллинга определяется в системе менеджмента для управления прибыльностью предприятия В.Б. Ивашкевич представляет контроллинг как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т.е. в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия. Контроллинга как философия и образ мышления современного руководителя С.Г. Фалько определяет контроллинг как философию и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Достаточно часто  даже специалисты  не различают понятия «внутренний аудит» и «контроллинг». Конечно с первого взгляда может  показаться, что в обоих случаях  происходит контроль за деятельностью какой-либо организации. Однако, это далеко не так, поскольку, например, внутренний аудит представляет собой организованную на предприятии в интересах его собственников систему контроля над соблюдением установленного порядка ведения бухгалтерского учета и надежностью функционирования системы внутреннего контроля организации.  То есть специалисты в области внутреннего  аудита работают с итоговыми данными (по окончанию квартала),  проверяя и контролируя все хозяйственные факты какой-либо деятельности организации.  В то время как у контроллинга основная цель - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций: координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия; информационная и консультационная поддержка предприятия управленческих решений; создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; обеспечение рациональности управленческого процесса. Схематично направления управленческой деятельности в рамках контроллинга представлены на рис.1

Рисунок 1 Направления деятельности в сфере контроллинга

Как одно из направлений управленческой деятельности контроллинг как теоретическая концепция получил развитие  в Германии, тогда как США контроллинг рассматривается исключительно в прикладном виде. Сравнительный анализ можно провести, на  основании приведенных  на рис.2. элементов,  формирующих основу двух моделей: немецкой и американской.

Рис.2  Элементы системы контроллинга.

В немецкой модели отделы, ориентированы на информацию для внешних пользователей (финансовая бухгалтерия, налоги и страхование, информационные технологии), и внутренняя ревизия отделены от контроллинга, в то время как американские экономисты осуществление данных функций включают в понятие «контроллинга». При этом  на первое месте поставлен комплекс заданий по планированию с использованием интегрированной системы планово-контрольных расчетов на базе информации управленческого учета. Целью американской модели контроллинга является ориентация на внешних пользователей (органы надзора, инвесторов и тому подобное), поэтому она базируется на подходах аудита и ревизии. Следует подчеркнуть, что контроллинг объективно существует и развивается под воздействием определенных факторов как в Европе, так и в США. Отличие заключается в сущности каталога задач, которые идентифицируются в контроллинге (рис. 3).

Рисунок 3.Каталог задач в системе контроллинга

Американский каталог задач сконцентрирован преимущественно на вопросах учета, планирования, информирования и анализа. В немецкой концепции управления «контроллинг» (более широкое понятие) включает «управленческий учет», а согласно американскому подходу «управленческий учет» приравнивается к немецкому «контроллинг» и содержит функции по разработке стратегии управления банком. Управленческий учет, как известно,-- это, прежде всего, стратегический учет, связанный с выработкой системы контрольных показателей и разделением ответственности по центрам учета. Что касается России, то контроллинг в стране получил распространение, начиная только с середины 90-х XX столетия. Главное понимание методов российского контроллинга это не привлечение новых «вливаний» в бизнес и не погоня за мимолетной прибылью, а достижения устойчивости развития.  В условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации  каждому  предприятию невероятно сложно не только сохранять  имеющиеся позиции, но и развиваться. В этой связи основным инструментом антикризисной политики для российских предприятий должен стать контроллинг, охватывающий следующие направления превентивной управленческой политики: Изыскание точки окупаемости вложенных в предприятие средств; Стабилизация ресурсного обеспечения; Оптимизация налоговой политики; Правильно поставленные задачи управлению и качественная мотивация исполнителя с полным контролем обеих структур; Адаптация к условиям региона, и рынка ведения бизнеса; Мониторинг потребностей потенциальных потребителей.

В настоящее время  контроллинг внедряется в крупные российские организации такие, как: ОАО «Ростелеком», ОАО «РЖД», ОАО «Автоваз», ОАО «Лукойл», ОАО «Газпром-нефть» и др. Направления использования представлены в табл.2, Необходимо отметить, что  применение контроллинга охватывает различные сферы предпринимательства, вносит большой вклад в налаживание и улучшение действий по систематическому контролю за деятельностью всех подразделений предприятий Российские предприятия, внедряющие у себя контроллинг, сталкиваются с огромным числом задач, о которых на начальном этапе менеджмент и не подозревает. Применение в этом деле системного анализа позволит выделить перечень основных проблем.       Таблица 2. Опыт использования принципов контроллинга Российскими предприятиями и организациями Предприятие Направление использования контроллинга ЛУКОЙЛ Используется при формировании проектов стратегических планов Газпром Возможность применять стандарты международной отчетности ТНК (Тюменская нефтекомпания) Налажена система оперативной передачи финансовой информации руководящему персоналу с рекомендациями  от отдела контроллинга Сбербанк Каждый месяц служба контроллинга предоставляет топ-менеджеру и руководителям подразделений аналитически отчеты о результатах и перспективах развития в электронном виде Нижфарм Специалисты отдела контроллинга обеспечивают прозрачность стратегии, финансовых результатов, координируют промежуточные цели планы в рамках единого целого АвтоВаз Предприятие осуществляет дополнительно информирование сотрудников по важнейшим направлениям развития, опираясь на данные которые предоставляет отдел контроллинга и внутреннего аудита Существуют ряд причин мешающих внедрению контроллинга на Российских предприятиях: 1) отсутствие достаточной информации о российской практике внедрения систем контроллинга и ее низкая оперативность; 2) недостаточное количество разработок в области комплексных информационных систем, отвечающих требованиям определенной организации (поэтому российские предприятия  вынуждены покупать информационные системы за рубежом, а это в свою очередь достаточно  затратно); 3) нестабильность экономической  политики  многих предприятий, отсутствие   ее целевой направленности; 4) несогласованность в работе различных отделов предприятия, а также не достаточная прозрачности информации; 5) игнорирование и недооценка состояния проблем внешней среды; 6) высокая затратность внедрения системы контроллинга (обучение специалистов в данной области, приобретение информационных систем,  реструктуризации уже существующих подразделений и формирования нового отдела); 7)  отсутствие  соответствующего нормативно-правового обеспечения системы контроллинга; 8) недостаток  специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыкам, несмотря на то, что МГТУ им. Э.Н. Баумана  с 1997 года готовит студентов  на бюджетной основе по специальности «Контроллинг на предприятии» с целью пополнения квалифицированных кадров в сфере «контроллинг». Таким образом,  в последние годы контроллинг становится неотъемлемой частью системы антикризисного управления  предприятиями,   связанной с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Благодаря внедрению инструмента контроллинга в современную практику ведения  бизнеса, многие предприятия стремятся  формировать эффективную систему управления всеми сферами свой деятельности,  укрепляя не только собственные позиции, но и отрасли в целом.

 

 

 

 

 

2.Цели и задачи контроллинга

Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета -- как в настоящем, так и будущем.

Основной задачей контроллинга является выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Результативность решения выявленной проблемы во многом определяется тем, как хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.

Своевременная адаптация организации к быстро меняющимся изменениям внешней среды обусловила необходимость такого управления организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор поведения предприятия в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.

Без соответствующей координации, контроля и регулирования обеспечить возможность успешной реакции предприятия на изменения, которые произойдут в среде, не представляется реальным. Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования.

Суть третьей задачи контроллинга состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Решение этой задачи связано с разработкой методик планирования, представлением информации для составления планов, установлением допустимых границ отклонений и.т.д.

Реализация всех трех задач делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий, проясняет возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и тем самым способствует длительному и эффективному функционированию предприятия и его структурных единиц.

 

3.Функции контроллинга

 Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Достижению этих целей способствует служба контроллинга, основное назначение которой -- предупредить возникновение кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга:

мониторинг состояния экономики организации;

сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений);

управляющая функция;

контроль и анализ экономичности работы подразделений;

подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

Мониторинг состояния экономики предприятия -- контроль равновесия показателей прибыль -- затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его.

Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по подразделениям.

Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления организацией, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия.

Контроль и анализ экономичности работы подразделений и организации в целом осуществляется таким образом, что контроллинг в отличие от ревизии ориентирован на текущие результаты деятельности фирмы и не связан с документальной проверкой на местах свершения хозяйственных операций.

Основная задача руководства заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций, как в окружающем мире, так и внутри, и в самой организации.

Задачей контроллера является методическая и консультационная помощь при создании системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии не только выгоду, но и потери.

Задача контроллера состоит также и в том, чтобы следить за правильностью применения методики, способствующей достижению предприятием прибыли (предотвращению убытка).

 

 

 

 

 

 

 

4.Инструментарий контоллинга

Для эффективного функционирования и достижения стратегических целей предприятия в нестабильной внешней среде особую важность приобретает процесс обоснования управленческих решений, который использует инструменты контроллинга.

Используемые инструменты контроллинга - анализ разрыва, метод сценариев, помогают специалистам в раннем нахождении будущих «узких мест» экономического роста.

Анализ разрыва предполагает выявление разницы между желаемыми и ожидаемыми показателями. К числу таких показателей могут быть отнесены любые основные экономические и финансовые показатели деятельности предприятия: выручка от продажи, рост объемов продаж, доля рынка и т.д.

В ситуации разрыва руководство нуждается в инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды. Для этого разрабатывается сценарий.

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Для ликвидации разрыва могут быть разработаны два сценария экономического роста:

ожидаемый сценарий, предусматривающий устойчивую стабильность на основе достигнутых показателей;

инновационный сценарий с использованием инструментов контроллинга.

При разработке сценария следует корректировать определенные показатели, используя в качестве достоверного эквивалента расчет математического ожидания показателей. Вероятность наступления того или иного варианта сценария определяют экспертным путем. При определении вероятности достижения показателей используют мнение 6 - 9 экспертов.

Особым направлением анализа вариантов сценария развития является их проверка применительно к факторам риска - возможным в будущем экстремальным ситуациям внутренней и внешней среды. Поскольку заранее оценить возможную будущую ситуацию сложно, используют формулу для определения обоснованного сценарного показателя:

 

СЦП = П_ож + 4П_вер + П_иннов (1)

 

где: СЦП - обоснованный сценарный показатель;

П_ож - ожидаемый показатель;

П_вер - наиболее вероятный показатель;

П_иннов - инновационный показатель.

 

Для повышения эффективности управления следует использовать нефинансовые показатели во взаимосвязи с традиционными финансовыми показателями. Критерием качества разработки показателей сценариев предлагается использовать степень адекватности теоретической модели сценарного показателя ожидаемым (фактическим) данным.

Для достижения прогнозных целевых показателей на основе разработанных сценариев определяют, при помощи каких стратегий можно достигнуть желаемых результатов. Диагностика эффективности и качества стратегии является одной из важнейших задач контроллинга, показывая: насколько правильно выбрана стратегия, насколько она отражает целевые установки предприятия, соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды. В оптимальной стратегии обязательно будет сказано, как и за счет чего предполагается достигнуть желаемого будущего состояния или, наоборот, постепенно отказаться от бесперспективных видов деятельности.

Таким образом, в настоящее время контроллинг является эффективным инструментом для повышения качества управленческих процессов.

 

 

Заключение

 

Для эффективного функционирования и достижения стратегических целей предприятия в нестабильной внешней среде особую важность приобретает процесс обоснования управленческих решений, который использует инструменты контроллинга.

В науке об управлении предприятие рассматривается как открытая система, способная целенаправленно регулировать свои отношения с внешней средой. Наличие обратной связи с внешней средой является обязательным условием функционирования предприятия.

На практике управляющему персоналу часто приходится действовать в условиях неопределенности, риска и неуправляемых факторов. Целью долгосрочного функционирования предприятия является создание такой системы, которая позволила бы отслеживать движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития.

Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предприятия. Определение возникшего разрыва предполагает разработку новой стратегии или модификацию старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей. Именно этими вопросами занимается контроллинг.

 

Список литературы

 

Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: Учебник / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. - М.: Омега-Л, 2003.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, 2000.

Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: пер. с нем. Ю.Г. Жукова / под ред. В.Б. Ивашкевича - М.: Финансы и статистика, 2003.

Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я / под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2004.

Романова М.М. Использование инструментов контроллинга в стратегическом управлении промышленным предприятием. / Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2008. С.55 - 59.