Информационная база управленческого анализа

      Методы, используемые в управленческом учете, разнообразны:

• некоторые элементы метода БУ (ФУ) (счета, двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение, отчетность);
• приемы и методы, применяемые в статистике и экономическом анализе (индексный метод, факторный анализ и т.д.);
• математические методы (корреляция, линейное программирование, метод наименьших квадратов и т.д.)

      Цели управленческого учета:

• оказание информационной помощи управляющим в принятии оперативных управленческих решений;
• контроль, планирование и прогнозирование экономической деятельности предприятия и центров ответственности;
• обеспечение базы для ценообразования;
• выбор наиболее эффективных путей развития предприятия. [13]

3. Основные аспекты  организации управленческого  учёта

     Организация управленческого учета и анализа, в том числе их основной части - учета и анализа затрат —  внутреннее дело торговой организации. Администрация самостоятельно определяет, каким образом классифицировать затраты, рассчитывать себестоимость  продукта, насколько детализировать места возникновения затрат и  как их увязывать с центрами ответственности.

     Не  существует единой организационно-методологической модели управленческого учета и  анализа, поскольку многообразие организационно-правовых форм организаций, их техническое и  технологическое оснащение, компетентность руководства него потребности в  управленческой информации обуславливают  разнообразие применяемых форм управленческого  учета и анализа.

     Стратегические  решения принимаются высшей администрацией организации. Но помимо стратегических, т.е. долгосрочных решений, администрация  обязана принимать и краткосрочные  оперативные решения, не требующие  долгосрочного привлечения ресурсов. Ответственными за такие оперативные  решения являются руководители более  низкого уровня.

     Для согласования действий необходима организационная  работа, задачей которой является создание структур, внутри которых  будет осуществляться деятельность, направленная на достижение поставленных целей. Данная работа подразумевает  подразделение организации на группы, отделы, цеха, секции, отделения и  четкое определение обязанностей менеджеров различных уровней. Создание таких  подразделений позволяет обеспечить оптимальные условия для управления деятельностью организации и  осуществить ответственность за принятие решений и их результат.[7]

     Основные  организационные аспекты бухгалтерского управленческого учета в национальной экономике не регламентируются законодательно, но строятся на основе юридических  требований Налогового кодекса РФ, Федерального закона «О бухгалтерском учете», Положений по бухгалтерскому учету и др. Организацию управленческого учета можно определить как комплекс мер, направленных на обеспечение выполнения задачи подготовки необходимой информационной помощи администрации предприятия в целях планирования, управления и контроля.

     Построение  системы действенного управленческого  учета довольно сложная задача, поскольку  он является составной частью системы  управления предприятием. Изначально руководство фирмы должно определить круг вопросов, решаемых при условии  внедрения управленческого учета, и осознавать, что успешная деятельность фирмы зависит не только от общей  системы управления, но и от достоверной  информации, содержащейся в системе  управленческого учета.

     Каждое  предприятие стремится стать  более благополучным, чем его  конкурент, поэтому тайны организации  внутрифирменного управления стараются  не раскрывать. В какой-то степени  эта область учета считается  секретной, конфиденциальной.[12].

     Можно отметить две главные особенности  управленческого учета: ориентация на пользователя информации и оперативность  предоставления данных. Ориентация на пользователя информации — определенного  менеджера организации — характеризует  сущность управленческого учета. Потребности  менеджеров в информации для принятия решений и контроля будут зависеть, во-первых, от функциональной области, в которой они специализируются, во-вторых, от их положения в организационной  структуре предприятия. В связи  с этим система управленческого  учета в конкретной организации  может быть построена различными способами, учитывающими указанную  специфику [13].

     Например, это может быть комплексная информационная система, которая обеспечивает менеджеров на всех уровнях управления необходимой  информацией о состоянии каждой из основных функциональных областей: производства, продажи, финансов и т.д. Вместе с тем это может быть и локальная система, которая формирует данные для ограниченного круга менеджеров (например, система показателей деятельности службы главного инженера) или в пределах ограниченной функциональной области (например, оперативный учет производства или финансовых показателей деятельности).

     Вторая  особенность управленческого учета  — оперативность — обусловлена  тем, что информация, необходимая  для принятия решений и контроля, будет полезна только в том  случае, когда она своевременно передается пользователям. При построении сложных  систем управленческого учета, охватывающих все уровни управления, требование оперативности диктует необходимость  автоматизации учетных процедур, поскольку ручная обработка данных не позволяет обеспечить своевременность  получения информации.

     Проанализировав зарубежный и отечественный опыт, можно выделить три основные цели организации системы управленческого  учета как части информационной системы учета в современном  бизнесе:

• реализация концепции контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного усовершенствования организации;
• проведение финансово-экономических расчетов, формирования базы обоснования эффективных управленческих решений;
• калькулирование себестоимости услуг, продуктов и прочих объектов затрат для удовлетворения информационных нужд финансового менеджмента как системы управления прибылью предприятия через управление затратами.[8]

     Каждое  предприятие, исходя из перечисленных  целей, может выбрать для себя наиболее приоритетное направление  и, приняв его за основу, строить  свою модель системы управленческого  учета.

     Из  задач, которые призвана решать система  управленческого учета, можно выделить наиболее важную — помочь менеджменту  предприятия управлять бизнесом. Управленческая информация в отличие от просто собранных данных не является избыточной, она более полезна и ориентирована на конкретного пользователя, способного воспринимать ценность этой информации. Организованная система управленческого учета трансформирует обычные данные в управленческую информацию. Есть пять критериев, с помощью которых на практике можно всегда отличить управленческую информацию от обычной:

• форма подачи информации — сведения должны быть понятны конкретному получателю;
• периодичность — подача информации должна поставляться регулярно, но по мере необходимости;
• точность информации — приемлемый компромисс между надежностью данных и своевременностью их представления;
• четкое определение ответственности конкретного сотрудника за подготовку управленческой информации в указанной форме с определенной точностью (достоверностью) и ее передачу в положенное время получателю;
• рентабельность — польза от всей цепочки формирования управленческой отчетности (данные — сводки — отчеты — сводный отчет) должна превышать затраты на ее осуществление.

     В управленческим учете должен быть реализован не только системный, но и ситуационный подход.

     Основой ситуационного подхода является ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию  в данное время. Конкретная специфика  условий, в которой работает компания, накладывает отпечаток на выбор  тех альтернатив, которые наилучшим  образом позволяют достичь ей своих целей в сложившейся  ситуации.

     Система управленческого учета специфична для отдельных предприятий, различных  видов бизнеса. Эта специфика  определяется:

1. технологией бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности. Например, для непрерывного производства основная классификация затрат для определения финансовых результатов деятельности будет подразумевать их деление на постоянные и переменные издержки. Для позаказного производства основное деление будет на прямые и косвенные по отношению к заказу издержки;
2. нормативной базой конкретного вида бизнеса. Например, в одних случаях есть разработанные нормативы затрат на используемые материалы и сырье, поэтому калькулируется нормативная себестоимость произведенной продукции. В других случаях таких нормативов нет и соответственно осуществляется калькуляция фактической себестоимости произведенной продукции;
3. учетной политикой предприятия и правилами учета затрат на конкретный вид деятельности или объект затрат;
4. организационной структурой предприятия. Есть два принципиальных отличия в технологии бизнеса и организационной структуре компании, которые проявляются в организации двух различных типов систем управленческого учета;
5. ориентацией системы управленческого учета. Данная система при функционально-ориентированном управлении предусматривает максимизацию результатов деятельности всей организации за счет четкой, налаженной работы отдельных ее подразделений — центров ответственности.

     Система, управленческого учета не может  существовать на предприятии сама собой, без участия человеческого фактора, не занимая определенного места  в организационной структуре.

     Для того чтобы определить точное место  управленческого учета в системе  управления предприятия, необходимо первоначально  разобраться со структурой управления в целом. А потом в зависимости  от организационной структуры, определить место управленческого учета  и анализа в ней, то есть либо изменить выбранную структуру, либо изменить ее тип [11].

     Реализация  функций управленческого учета  и контроля осуществляется на основе использования управляющими всех уровней  специально подготовленной информации. Обычно система управленческого  учета функционирует в рамках существующих организационных структур предприятия: линейно-функциональной, дивизиональной или матричной.

     В рамках линейно-функциональной структуры  управления главные подразделения  предприятия осуществляют основную деятельность по выпуску товарной продукции  и услуг, а специализированные функциональные службы, например отдел маркетинга, экономический отдел, служба НИОКР, отдел кадров, бухгалтерия, выполняют  функции, обеспечивающие нормальную или  обусловленную действующим законодательством  работу, без которой невозможно функционирование всей организации.

     При линейно-функциональной структуре  управления управленческий учет и контроль организуется по вертикали, когда вышестоящий  управляющий контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система  управления существует на большинстве  наших предприятий. Она характеризуется  высокой степенью централизации  контроля всех сторон деятельности организации  и во многом унаследована от командной  системы управления. Ее достоинство  состоит в сравнительной обозримости  результатов управленческой деятельности, в коллективной ответственности  за упущения, в подотчетности нижестоящих  звеньев управления вышестоящим.[10]

     В системе управленческого учета  в этом случае требуется формирование информации не только о затратах и  результатах собственной деятельности менеджера, но и структур и подразделений, находящихся в его подчинении. Недостаток линейно-функционального  управления — в необходимости  согласования важнейших решений  с более высоким руководством, в сковывании инициативы управляющих  низшего звена, в отсутствии их желания  брать риск на себя.

     В условиях дивизиональной (штатной) структуры  менеджер внутризаводского подразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки, затрат, полученной прибыли. Центральные  службы управления организацией контролируют лишь конечные или независящие от данного подразделения показатели прибыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования. Централизованным остается контроль за осуществлением единой учетной и  налоговой политики в рамках компаний, а также за финансовыми вложениями и выполнением стратегических решений  по перспективному развитию организации.