Бухгалтерский управленческий учет

Оперативный бюджет – текущий, периодический бюджет. Показывает планируемые операции на предстоящей период для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки планируемые  объемы продаж и производства трансформируются в доходы и расходы для каждого подразделения. Оперативный бюджет включает себя бюджет о прибылях и убытках, который, в свою очередь, составляется на основе бюджета продаж, производственного бюджета, бюджета товарно-материальных запасов, бюджет расходов.

1. Бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой для подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях БП ограничен имеющимися ПМ. БП оказывает воздействие на многие другие бюджеты.
2. Бюджет расходов по продаже. В нем детализируются предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции или услуг в предстоящем периоде. За разработку и исполнение БРП ответственен отдел продаж.
3. Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить какое количество единиц продукции или услуг, необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководству необходимо определить останется ли уровень запасов ГП прежним или будет изменен.
4. Бюджет закупки/использования материалов. Может составляться как в одном документе, так и в разных. В БЗМ определяются сроки закупки и количество материалов, которые необходимо приобрести для выполнения производственного плана. Использование материалов определяется ПБ. Умножая количество материалов на их оценочные закупочные цены, получают БЗМ.
5. Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяет необходимое количество рабочего времени в часах для выполнения запланированного объема производства путем умножения количества единиц продукции на норму затрат труда в часах на единицу.
6. Бюджет ОПР – план производственных затрат, отличных от ПМЗ и ПТЗ

Бюджет  общих и административных расходов – план операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом. 
45. Разработка финансового бюджета

Финансовый включающий бюджеты капитальных вложений, движение денежный средств, прогнозируемый баланс.

ФБ – план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Бюджет  капитальных затрат. Определение  направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является основной комплексной задачей  всего УУ. Проблема состоит в том, чтобы решить какие активы приобрести, необходимо определить рентабельность инвестиций. Информация, касающаяся  долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный ББ, изменяя сальдо на счетах ОС и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет. 
46. Бюджет денежных средств

Движение денежных средств – один из наиболее важных аспектов деятельности организации. Бюджет денежных средств – план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В целом эта смета показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете означает, что организация денежные средства не использовала средства с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

1. ожидаемые поступления средств
2. ожидаемые платежи

Посредством бюджета  денежных средств реализуются две  цели:

1. Показать конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного ББ
2. Выявляются периоды излишка или нехватка ФР

Взаимосвязь с  общим бюджетом

 

47. Сущность и задачи  стратегического  управленческого учета

Возникновение относится к 80 годам XX века.

СУУ – комплексное  направление УУ, ориентированное  на процесс принятия долгосрочных стратегических решений, в рамках которого осуществляется анализ внешней бизнес-среды.

Характеристики  СУУ:

1. СУУ – отдельная самостоятельная часть УУ
2. Обеспечивает потребность в информации долгосрочного характера
3. Использует информацию, выраженную как в финансовых, так и в нефинансовых показателях
4. Расширение внутренней направленности учета и включение внешней информации о конкурентах

Функции СУУ:

1. Анализ деятельности предприятия – производится тщательный подбор показателей эффективности управления, которые находятся в согласовании со стратегией развития предприятия
2. Стратегическое планирование. Осуществляется таким образом, чтобы способствовать достижению общих корпоративных целей

Контроль  деятельности организации, который  осуществляется в процессе мониторинга  достижения конечных целей организации 
48. Концепция цепочки ценностей

Традиционная  система управления издержками часто  сосредотачивает внимание, в основном, на процессах происходящих внутри предприятия – ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Анализ стоимостных  цепочек – метод, используемый для  выявления потенциальных источников экономического преимущества по средствам объединения компетенции организации с внешней конкурентной средой.

Концепция цепочки  ценностей рассматривает цепь издержек организации, состоящей из процессов  и действий, направленный на разработку, производство, продажу и доставку продукции до конечного потребителя.

Цепочка ценностей  по Портеру выглядит следующим образом:

1. сырье

2. разработка

3. производство

4. маркетинг

5. распределение

6. обслуживание

С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости  имеет два больших недостатка: она начинается слишком поздно и оканчивается слишком рано. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов.

Со стратегической точки зрения концепция цепочки  ценностей предполагает, по крайней  мере, четыре направления увеличения прибыли:

связь с поставщиками,

связь с потребителями,

технологические связи внутри цепочки ценностей  одного подразделения предприятия,

связи между  цепочками ценностей подразделений  внутри предприятия.

Этапы испорльзования:

1. Выявление  цепочки ценностей данной отрасли

2. Установление затратообразующих факторов, которые регулируют каждый вид деятельности

3. Создание  устойчивого конкурентного преимущества 
49. Содержание концепции стратегического позиционирования

Стратегия предприятия  зависит от:

1. миссии и цели организации
2. способов достижения конкурентного преимущества

Существует 3 вида миссии организации:

1. 1. Наращивать – увеличить долю организации на рынке (работа на количество). Это направление предполагает широкомасштабные инвестиционные программы, и потому заработанных фирмой денег часто будет нехватать на финансирование инвестиций. Та бизнес-единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.
2. Поддерживать – удерживать свои позиции на рынке. Отток денег для предприятия, выбирающих такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. Эту стратегическую направленность обычно реализуют предприятия на быстро меняющемся рынке, например, компьютерные производители.
3. Пользоваться достижениями – в качестве цели выступает получение краткосрочных доходов. Эту стратегическую направленность обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях (например, American Brands в производстве табачной продукции).

Способы достижения конкурентного преимущества:

1. ориентация на низкую с/с

Это можно достигнуть с помощью следующих подходов:

1. экономия за счет масштаба производства,
2. использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса,
3. строгий контроль затрат,
4. сведение к минимуму затрат в таких сферах, как исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама.

дифференциация  – основной акцент делается на специализацию  и уникальность выпускаемой продукции. Подходы к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке. Наличие устойчивого, хорошо узнаваемого бренда фирмы являются необходимым условием реализации стратегии дифференциации. 
50. Концепция затратообразующих факторов

Идея затратообразующих  факторов состоит в том, что при анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек.

С точки зрения этой концепции затратообразующие  факторы делится на

1. Структурные  – связаны с объемом и диапазоном  производства, его технологическими особенностями. К ним относятся:

1. масштаб

2. диапазон

3. опыт

4. технология

5. сложность  ассортимента

2. Функциональные  – связаны со способностью  успешно функционировать. В состав  входят:

1. вовлеченность  рабочей силы

2. комплексное  управление качеством

3. эффективность  планировки организации

4. использование  связи с контрагентами

Для всех функциональных факторов “больше” всегда означает “лучше”. Структурные факторы не всегда обладают этим свойством – увеличение масштаба или диапазона деятельности предприятия не всегда приводит к улучшению позиции предприятия в отношении издержек.

Основные принципы концепции:

1. Для стратегического анализа объем продукции не является наиболее существенным фактором
2. Не все стратегически определяющие факторы являются одинаково значимыми в разные периоды времени