Бухгалтерский управленческий учет

Ограничивающие  факторы - факторы, ограничивающие производство или обусловливающие невозможность  увеличения объемов продаж продукции  без дополнительных инвестиций.

При формировании оптимальной производственной программы могут возникать «узкие» места производства или продаж, например недостаточный спрос, дефицит ресурса.

При неполной загрузке производственных мощностей и отсутствии «узких» мест в качестве критерия для производственной программы выступает удельный МД (МД, у которых > 0).

При наличии  ограничивающего фактора рассчитывается относительный МД путем отношения  МД на количество ограничивающего фактора.

При наличии  нескольких ограничивающих факторов задача формирования производственной программы решается методом линейного программирования. 
38. Решение о собственном производстве или закупке

Руководство производственного  подразделения сталкивается с проблемой  производить ли продукцию самим  или осуществлять закупки на стороне, производить все изделие или отдельные части, такая проблема в основном характерна для сборочных операций.

Поэтому тщательно  необходимо проанализировать ситуацию.

При разработке данного решения учитываются  степень загрузки производственных мощностей. Производственная мощность предприятия - это максимально возможный выпуск продукции определенной номенклатуры в единицу времени (обычно в течение года) при наиболее рациональном использовании имеющих основных фондов.

Если производственная мощность загружена не полностью, то осуществляется сравнение переменных затрат на производство с затратами  на приобретение. При наличии ограничивающего  фактора необходимо учитывать величину упущенной выгоды, которая определяется как маржинальная прибыль от производства той продукции, от которой следует отказаться

При анализе  необходимо взять в расчет не только величину переменных затрат, но и высвобождаемого  оборудования, ресурса. 
39. Организация подсистем финансового и управленческого учета

Существующие  в международной практике подходы  к организации УУ и ФУ делятся  на:

1. Автономия УУ:
1. Раздельное ведение: УУ ведется в отдельном плане счетов (Германия)
2. Взаимодействие ФУ и УУ с помощью счетов-экранов (Франция, Россия)
2. Интеграция УУ и ФУ
1. Ведение УУ отдельным блоком внутри ФУ (Американское построение счетов)
2. Полная интеграция ФУ и УУ

План счетов управленческой и финансовой бухгалтерии  основывается на следующих принципах:

1. Общие принципы ведения БУ
2. В плане счетов выделяются 4 категории счетов:
1. Балансовые
2. Счета «затраты – выпуск – результаты» - для отражения финансового результат по видам деятельности
3. Счет управленческой бухгалтерии – для стратегического и оперативного управления
4. Счета, осуществляющие взаимосвязь между финансовой и управленческой бухгалтерией
3. Определение финансового результата осуществляется по 4 категориям:
1. Финансовый результат, вытекающий из изменения имущественного положения организации
2. Финансовый результат, определенный соизмерением затрат и объема выпуска
3. Финансовый результат, определенный при отражении затрат из финансовой бухгалтерии в управленческую бухгалтерию
4. Производственные затраты, которые определяются по центрам ответственности
4. План счетов предусматривает выделение 3 ЦО:
1. Центра затрат
2. Центра доходов
3. Центра прибыли

В настоящее время действующим планом счетов предусмотрено 2 подхода к взаимодействию УУ и ФУ:

1. УУ выделяется  внутри ФУ и ведется на традиционных  производственных счетах

2. Для управленческой  бухгалтерии выделяются отдельные  производственные счета БУ, а  их взаимосвязь с финансовыми осуществляется на счетах экранах. К счетам ФУ относятся:

30. Материальные  затраты

31. Затраты на  оплату труда

32. Отчисления  на социальные нужды

33. Амортизация

34. Прочие расходы

35. Расходы по  обычной деятельности

39. Остатки материальных ценностей

90 Продажи

К счетам управленческой бухгалтерии относятся:

20

21

23

25

26

27. Результат  производственной деятельности

29

90

Требования к  организации службы УУ:

1. Служба УУ должна иметь возможность получать всю необходимую информацию от подразделений предприятия
2. Служба УУ должна иметь возможность и полномочия организовывать сбор дополнительной информации
3. Служба УУ должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации
4. Служба УУ должна иметь возможность быстро доводить информацию до высшего звена руководства
5. Служба УУ должна быть независимой от других экономических служб организации

Варианты внедрения  службы УУ:

1. Бухгалтер-аналитик по направлению деятельности дисциплинарно подчинен руководителю направления, а функционально – бухгалтеру-аналитику вышестоящего уровня
2. Бухгалтер-аналитик по направлению деятельности функционально подчинен руководителю направления, а дисциплинарно – бухгалтеру-аналитику вышестоящего уровня

Представляет  штабную структуру управления, при  которой бухгалтер-аналитик находится при руководстве соответствующего направления и выполняет задачи по его поручению. 
40. Управленческая отчетность как объект управленческого учета

Задача УО –  состоит в том, чтобы в достаточном  аналитическом разрезе точно  и своевременно отразить рассходывание ресурсов в каждом подразделении и дать количественную оценку эффективности произведенных затрат.

УО имеет самостоятельное  значение и преследует 3 цели:

1. Оказать менеджерам организации информационную поддержку при разработке управленческих решений
2. Информационное снабжение процесса анализа деятельности подразделений
3. Оказание помощи пользователей внешней финансовой отчетности в оценке прибыли и рисков организации

Классификация УО:

1. по содержанию информации:
1. комплексные – содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за месяц
2. аналитические – составляются по запросам менеджеров организации и раскрывают причины и следствия отдельных фактов хозяйственной жизни
3. тематические – формируются по ключевым показателям по мере возникновения отклонений
2. по уровням управления:
1. оперативные – на самом низком уровне управления и содержат детализированную информацию
2. текущие – содержат агрегированную информацию для руководителей среднего звена и составляются раз в месяц, квартал
3. сводные – предназначены для высшего управленческого персонала и содержат информацию для разработки стратегии предприятия  и осуществления общего контроля за деятельность предприятия
3. по формам представления:
1. табличная
2. графическая

текстовая 
41. Принципы составления управленческой отчетности

1. Принцип зависимости формата отчетности от объекта отчетности
2. Принцип избирательного подхода – при формировании УО ведение учета по всей продукции и всем подразделениям необязательно
3. Принцип надежности – неточность, отраженная в отчетных данных не должна повлиять на обоснованность принимаемых управленческих решений
4. Принцип согласованности – возможность согласования данных о доходах и расходах (результативность); данных о фактических и плановых показателях (контроль)
5. Принцип существенности – в УО должна содержаться информация, достаточная для целей анализа и рациональная с точки зрения экономической эффективности

Принцип экономичности – нет смысла в  формировании информации, затраты на которую больше ее полезности 
42. Принципы представления управленческой отчетности

1. Принцип адресности  – данные УО должны представляться  тому менеджеру, который непосредственно  принимающему решения на ее  основе

2. Принцип конкретности – данные УО должны быть систематизированы таким образом, чтобы руководитель на их основе мог принять оперативное управленческое решение
3. Принцип контролируемости
1. Отчеты, предоставляемые вышестоящему руководителю, снижаются по степени детализации информации
2. Отчет вышестоящему руководителю не является суммированием отчетов нижестоящих менеджеров
4. Принцип конфиденциальности – информация, содержащаяся во внутренних регистрах учета и отчетности, является коммерческой тайной организации
5. Принцип нейтральности – управленческая отчетность не должна являться средством для выражения собственных предложений аналитика

Принцип оперативности  – УО должна быть сформирована в  максимально короткие сроки 
43. Бюджетирование и функции бюджета

Под бюджетированием  в УУ понимается процесс планирования.

Бюджетирование  можно представить как информационную систему внутрифирменного управления с помощью бюджетов.

Бюджет –  информация о планируемых и ожидаемых  доходах, расходах, активах и обязательствах.

Фактически бюджет предприятия представляет собой  количественный детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее сегментов, направленных на достижение целей организации. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.

Бюджет, который  охватывает общую деятельность предприятия, - генеральный. Его цель объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений, называемые частными бюджетами

Генеральный бюджет состоит из 2 частей:

1. Операционный – включающий план прибылей и убытков, который детализируется через частные сметы.
2. Финансовый включающий бюджеты капитальных вложений, движение денежный средств, прогнозируемый баланс.

Функции бюджетирования.

1. Инструментом  текущего планирования.

2. Средство контроля  и оценки результативности деятельности. Основываются на сравнении фактически  достигнутых и плановых показателей, а также плановых (бюджетных) показателей с целями организации. Бюджет позволяет проконтролировать воздействие множества факторов, влияющих на конечный результат.

3. Критерий оценки  работы менеджеров. Степень выполнения  бюджета, входящего в сферу ответственности руководителя какого-либо подразделения, часто становится основанием для оценки деятельности самого менеджера, и, следовательно, материального стимулирования сотрудников подразделения.

4. Средство мотивации.  Известно, что люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Кроме того доказано, что люди с гораздо большим энтузиазмом будут стремиться к достижению цели, если эта цель четко определена.

Но принципиальным моментом является то, что планы  должны быть выполнимы.

5. Формирование  коммуникационной среды. Сотрудники  организации должны точно представлять  что от них ожидает руководство.  Планы и отчеты о результатах  их выполнения должны распространяться  среди сотрудников. 

6.. Поддержание  и усиление координации между подразделениями.

7. Бюджетирование  является средством обучения  менеджеров. Руководитель, который  хотя бы раз разработал и  довел до стадии утверждения  бюджет своего подразделения,  не может не согласиться, что  он прошел хорошую школу.  
44. Разработка оперативного бюджета