Бухгалтерский учет расходов на научно- исследовательские, опытно- конструкторские и технологические разработки

   Подготовка производства на серийном заводе-изготовителе обычно является заключительной частью инновационного процесса.

   При успешном завершении функциональных испытаний нового товара многие фирмы производят рыночные испытания (пробный маркетинг).

   Цель рыночных испытаний – испытание товара в условиях реального использования, выявление мнений, замечаний потребителей и торговых работников об особенностях его использования и проблемах продаж, а также определение размеров рынка и общего прогноза сбыта, т.е. производственной программы. Испытания в рыночных условиях дают руководству информацию для принятия окончательного решения о целесообразности выпуска нового товара.

   Все стадии НИОКР вносят свой вклад в решение стратегических задач фирмы. Поэтому пренебрежение каким-либо аспектом НИОКР может повлечь тяжелые последствия для рыночной позиции фирмы и для решения задачи создания и защиты ее долговременного потенциала. Часто так называемые “мелочи” служили “камнем преткновения” даже для фирм с опытным менеджментом. Считать, что некий из бизнес-процессов – важнейший, а другим можно уделять меньшее внимание, поскольку, как раньше говорили у нас: “все решится в рабочем порядке” – глубокое заблуждение.

1.2 Планирование и  управление программами  научно- исследовательских и опытно- конструкторских работ

   Менеджмент НИОКР – это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем в любой другой сфере деятельности.[3,C.166]

   Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный успех определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего это рыночный сегмент и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности и время вывода продукта). Продукт в свою очередь должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения цели.

   Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка увеличит затраты на НИОКР и производство, а также время разработки и, следовательно, снизит прибыльность.

   На стадии первоначального определения проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения).[3,C.166]

 Последовательность  решений должна быть такой:  
– чего следует достичь; 
– как это перевести в практическую плоскость; 
– какие из альтернатив самые многообещающие.

   Только после исчерпывающих поисков и отбора наиболее привлекательной концепции проекта следует переключить внимание на технические детали и спецификацию программы работ. Определение проекта должно быть кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и  длительности разработки.

Для управления проектом необходима соответствующая информационная база. В качестве таковой используются: 
– критерии оценки проектов; 
– оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта; 
– определение проекта; 
– план выполнения проекта.

   Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления типа матричной в наибольшей степени способствуют этому.[3,C.166]

   Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов НИОКР. Она должна обеспечивать: 
– оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ; 
– выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом; 
– изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.

   Одной из трудностей управления НИОКР является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами:

1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.

2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

По мере продвижения проекта от прикладной НИР к ОКР он претерпевает изменения, в том числе и в методах управления.

   Искусство управления заключается в осуществлении намеченного. В сфере НИОКР, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную "команду". Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента – жизненно важная составляющая успеха проекта.

   Финансовый профиль проекта определить с достаточной точностью невозможно. Тем не менее необходимо знать, что действительная его форма во многом определяется решениями руководства НИОКР. Действительно: 
– дата снятия продукта с производства есть в значительной мере функция управления на основе принципов, заложенных на ранних стадиях проекта; 
– длительность жизненного цикла товара зависит почти исключительно от даты его выхода на рынок;

– условия для “покупки” времени наиболее благоприятны, когда цена времени низка. Поэтому жесткая временная дисциплина должна быть внедрена уже на ранних стадиях программы. По мере развития проекта наверстывание потерянного времени и исправление нарушенных графиков становится все более дорогим. Связь стратегии фирмы, ее политики, требований рынка и управления сферой НИОКР, в том числе планирования, управления и реализации проектов НИОКР отражена на рис.1.[3,C.168]

Рис. 1. Планирование и управление проектом

2 Учет расходов  на научно- исследовательские и опытно- конструкторские работы

2.1 Классификация расходов  на научно- исследовательские и опытно- конструкторские работы

    Развитие практически любого бизнеса требует применения современных производственных технологий, результатов научных исследований или использования последних технических разработок.

   Затраты предприятия на научно- исследовательские и опытно- конструкторские работы (НИОКР) обычно составляют существенные суммы, поэтому на деле проведение таких работ является высокорисковым мероприятием, успех которого зависит от многих факторов и условий.

   В соответствии со ст. 769 ГК РФ в хозяйственной практике различают договоры на выполнение научно- исследовательских работ и договоры на выполнение опытно- конструкторских и технологических работ. [5,C.275]

   Предметом научно- исследовательских  работ могут быть только научные  исследования. В предпринимательской деятельности научные исследования встречаются гораздо реже, чем опытно- конструкторские работы (ОКР), поскольку последние более тесно связаны с производственными процессами предприятия. При осуществлении ОКР могут выполняться разработки образца нового изделия и конструкторской документации к нему, разработки новой технологии.[4,C.12]

   На практике бухгалтерские службы  нередко принимают за НИОКР  договоры подряда, результаты  по которым могут быть иначе квалифицированы в бухгалтерском и налоговом учете. Важно заметить, что одним из основных признаков договора на выполнение НИОКР является новизна получаемых результатов работ и возможное создание новых объектов интеллектуальной собственности (изобретений, полезных моделей и промышленных образцов), а также допустимость так называемого отрицательного результата. Под отрицательным результатом НИОКР обычно понимают результат работ, возникший по независящим от исполнителя обстоятельствам, который нельзя в дальнейшем использовать для извлечения экономических выгод предприятия. Кроме того, данный результат не может являться решением поставленной задачи перед НИОКР. Отражение в учете положительного результата НИОКР может быть представлено различными вариантами, исходя из правовой и экономической природы результата. Следует отметить, что в процессе работ могут быть созданы внеоборотные активы: нематериальные активы и (или) основные средства. Однако, если в результате работ не созданы внеоборотные активы, то необходимо определить, к какой категории расходов можно отнести затраты на НИОКР.[4,C.12]

  Вопрос  классификации расходов на НИОКР  давно считается дискуссионным,  суть которого сводится к тому, являются ли все расходы «отложенными»  или текущими расходами периода. 

   Первый подход в данном вопросе основан на важнейшем принципе соответствия доходов и расходов, на основании которого затраты на НИОКР в зависимости от ситуаций вначале капитализируют или представляют в виде «отложенных», а с момента поступления доходов начинают признавать понесенные расходы.

   Распределение расходов по периодам  более целесообразно с экономической  точки зрения, чем единовременное  их списание, хотя бы потому, что  при полном списании всех расходов  на НИОКР возможно увеличение  негативных последствий в отчетности  в виде убытков предприятия или снижения возможности выплат дивидендов акционерам. Главным аргументом в пользу расходов будущих периодов выдвигается то, что расходы на НИОКР- это стратегический актив, а не текущие затраты по ведению предпринимательской деятельности.[4,C.12]

   Второй подход заключается в  том, что, поскольку период  получения дохода неизвестен, трудно  установить связь доходов и  расходов и нельзя достоверно  оценить доход, полученный от  использования результатов НИОКР.  Иначе говоря, это текущие расходы деятельности. Кроме того, для признания расходов в качестве текущих есть множество причин. Многие западные специалисты, например, считают, что издержки не должны откладываться, если нет гарантий, т.к. они будут покрываться за счет будущей выручки или принесут прибыль в будущем.

   Вместе с тем из-за трудности  определения связи расходов с  последующей экономической выгодой  нельзя говорить о том, что  будущая выгода не создается  с помощью НИОКР. Конечно, можно  вести речь лишь о потенциальной  прибыли, но в этом случае для предприятия является рациональной именно политика отсрочки расходов.

  Тот факт, что НИОКР ведутся для совершенствования уже выпускаемой продукции или для разработки новой продукции, позволяет ожидать от них отдачи в виде прибыли скорее в будущем, чем в текущем отчетном периоде. Таким образом, расходы предприятия по разработке новых и усовершенствованию уже выпускаемых видов продукции, которые осуществляются в ожидании дохода, могут относиться на будущее и списываться в течение планируемого периода получения прибыли. [4,C.13]

   Наибольшее количество вопросов  вызывает отражение в учете  результатов работ, выполняемых  для внутрипроизводственного потребления.  Учет расходов на НИОКР, выполняемых  для такой цели, имеет свои  особенности.