Анализ хозяйственной деятельности и мотивации персонала Махачкалинского почтамта УФПС РД

      Диагностирование  источника проблемы - наиболее сложная  задача, поскольку работник должен представлять себе весь производственный процесс в целом. Если работник сумеет самостоятельно устранить причину  брака, то им сэкономлено время, которое  потребовалось бы на вызов специалистов по обслуживанию оборудования. Наличие у рабочих-операторов необходимых навыков для определения неполадок и брака позволяет существенно сэкономить время и денежные затраты. Поэтому обучение персонала должно включать, в первую очередь, совершенствование технических навыков, при этом необходимо предусмотреть следующее:

      1) информировать каждого члена  отдела/отделения об общих задачах  отдела/отделения особенностях предприятия  в целом;

      2) применять ротацию работников  по рабочим местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи;

      3) периодически проводить профилактические  мероприятия для снятия возможных  конфликтов и их предотвращения.

      В данных условиях ощутимое денежное вознаграждение сотрудникам за бездефектную продукцию может быть гарантией устойчивости использования японского опыта. Источником вознаграждения может быть реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества.

      Таким образом, кадровая политика ОСП Акушинский Почтамт нуждается в перепроектировании в соответствии с жизненным циклом предприятия. И одним из первых шагов на этом пути оказывается "нормирование" в части пересмотра и дополнения имеющихся документов, в которых она находит своё отражение. Руководству предприятия предстоит в полной мере осознать ценность человеческого ресурса в современных условиях, поскольку уникальное оборудование этого предприятия требует высококвалифицированного обслуживания. Поэтому необходимо учитывать цели не только предприятия, но и персонала, обеспечивающего конкурентное преимущество предприятия и нуждающегося в постоянном развитии.

      Самая главная задача, стоящая как перед  руководством предприятия, так и  перед отделом управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия  и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

      Службе  управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих  мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворены работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные им функции.

      Необходимо  внедрение мониторинга персонала  на постоянной основе, что поможет  прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную  программу постоянной диагностики  и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.

      Необходимо  совершенствовать мотивирование труда  персонала. Руководство должно учитывать  то, что профессиональный рост и  развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

      Выявлено, что для проектирования кадровой политики используются нормирование, программирование, элементы мониторинга. Но на данном этапе развития предприятия документы, регламентирующие работу с персоналом, нуждаются в обновлении, а кадровая политика по ряду составляющих - в перепроектировании. По результатам анкетного опроса "Удовлетворённость работой и кадровая политика" выявлен ряд тенденций и факторов удовлетворённости трудом персонала предприятия ОСП Акушинский Почтамт и рассмотрены возможности управления формированием кадровой политики предприятия с учетом полученных результатов исследования.

      Выводы  по результатам исследования позволили сформулировать предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия на данном этапе развития его деятельности.

      Рассматривая  систему материального стимулирования ОСП Акушинский Почтамт, хочется отметить ее крайнюю ограниченность. С целью выявления отношений руководителей структурных подразделений предприятия к проблеме недоработки форм нематериального стимулирования, было организовано и проведено интервьюирование. Многие руководители структурных подразделений в интервью по данной проблеме высказали свои предложения. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др.

      Проведенный анализ процесса планирования средств  на персонал ОСП Акушинский Почтамт показал, что решение этой проблемы связано с более широким контекстом управленческих проблем:

      1. Существенным недостатком деятельности  по управлению персоналом предприятия  является "разрыв" между действующей  стратегией предприятия и кадровой  политикой, поэтому отдел кадров  играет второстепенную роль в  отношении решения управленческих проблем и даже в части решения проблем управления персоналом предприятия.

      2. Процесс обоснования издержек  на персонал осуществляется на  уровне подразделений, за которыми  функционально закреплено производить  планирование и контроль данных  издержек. А значит, эта работа не может быть объективной. Руководство не имеет информации о том, сколько средств оно вкладывает в персонал и во сколько обходится один работник. Не проводится анализ трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не достаточно интегрированы в общую систему управления производством.

      3. Не уделяется внимания разработке  форм и методов нематериального  стимулирования персонала. Этот  фактор в издержках предприятия  вообще не учитывается.

      Устранение "разрыва" между стратегией предприятия  и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала.

      Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия необходимо начинать с  совершенствования системы управления персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия за счет максимально эффективного использования человеческого капитала.

      3.2. Современные методы  мотивации труда  работников

      На основании проведенного исследования мотивации работников ОСП Акушиннский Почтамт можно выделить резервы усиления роли и места мотивации труда на предприятии, реализацией которых и может заниматься комитет взаимопомощи:

      1. Моральное стимулирование. Система  морального стимулирования в настоящее время потеряла свою популярность, однако система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным методом мотивации труда работников. У большинства предприятий моральное стимулирование осуществляется по двум направлениям: поощрение в устной форме и порицание. В частных случаях такое стимулирование приводит к отрицательной мотивации труда, так как руководители в большинстве случае не учитывают индивидуально – психологических особенностей работников.

      Итак, для максимального эффекта моральных  стимулов необходимы:

      - индивидуальный подход (знание предпочтений);

      - широкий спектр всевозможных  мер стимулирования;

      - их сочетание с моральными  формами стимулирования труда.

      В качестве мероприятий такого рода может быть проведение ежегодных конкурсов профмастерства, и присвоение за достигнутые результаты звания заслуженного работника предприятия с последующим представлением к областным и министерским грамотам-награждениям, для присвоения звания ветеран труда.

      2. Продвижение по службе. Представление  работника предприятия о будущей  деловой карьере является достаточным  стимулом для эффективной работы. Но повышение особенно в случае  со специалистами и руководителями  отделов, может быть только  на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. Поэтому можно ввести "двойную лестницу" карьеры, т.е. специалист, может расти профессионально, не переходя на административную должность. Создать комиссию из начальников отделений и старших инструкторов для аттестации работников и повышения разрядности – ежегодно.

      3. Условие труда. Положительный  психологический настрой на трудовую  деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает производительность труда, т.е. внимание работников переключается на этот факт. Хорошие условия труда усиливают мотивацию не значительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

      Принято выделять следующие условия труда:

      - санитарно-гигиенические – влажность,  атмосферное давление, загрязненность  пылью, химическими веществами, освещение,  различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсичными веществами и т.д.

      - социально-психологические – физическая  нагрузка, темп работы, нервно-психологическое  напряжение, монотонность работы, организация  рабочего места, режим труда  и отдыха и т.д.

      - эстетические – архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование музыки.

      Возможно  ввести эстетический и отчасти социально-психологический  фактор – выделить неиспользуемое помещение кладовой и переоборудовать его в комнату отдыха – т.е. создать рекреационную зону. Затраты на оборудование комнаты: ремонт – 32000 руб.; мягкая мебель – (диван и 2 кресла) – 19500 руб.; 2 журнальных и 1 обеденный столы – 7000 руб.; стулья – 6 шт. – 3000 руб.; электрочайник, шторы, люстра, посуда, кашпо (8 штук) – 4000 руб. Несколько снизить затраты на оборудование уголка можно при условии, если мебель, в частности столы, стулья, сделают рабочие предприятия, занимающиеся обслуживанием производства – столяры, электрики, сварщики.

      Таким образом, затраты на оборудование комнаты  отдыха составят – 65500 руб., что вполне приемлемо выделить из полученной ОСП  Акушинский Почтамт прибыли, а взамен это будет способствовать более производительной работе сотрудников. То есть действия руководства предприятия должны быть соответствующими в направлении дальнейшего совершенствования условий труда.

      4. Психологический климат. Благоприятная  обстановка в коллективе положительно  влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью – оценивается на предприятии по-разному. В некоторых предприятиях степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высока, а в остальных – эта проблема требует решения. Совместный труд при благоприятном климате в коллективе – фактор, усиливающий мотивацию сотрудников.

      Групповая работа – одна из особенностей на предприятии, поэтому улучшение психологического климата руководители должны уделять достаточное внимание.