Анализ хозяйственной деятельности и мотивации персонала Махачкалинского почтамта УФПС РД

      Есть  основания полагать, что повышение  уровня образования может стать  существенным мотивирующим фактором для  лиц со средним специальным образованием. Они смогут удовлетворить свои потребности в самореализации, самоуважении и саморазвитии. В то же время повышение уровня образования будет способствовать продвижению по карьерной лестнице, что позволит получить более сложную и интересную работу, а значит, реализовать потребность в творчестве. Таким образом, повысится удовлетворенность работой данной категории персонала. Для претворения в жизнь подобного проекта отделу управления персоналом необходимо учитывать потребности предприятия в кадрах в перспективе и учитывать появление новых типов работ. Целесообразно оценить результаты труда претендентов при разработке программ повышения квалификации и привлечь к обучению наиболее эффективных сотрудников. Данное направление деятельности актуально для предприятия, так как оно ведет закрытую кадровую политику.

      Оказывает влияние на удовлетворённость работой  и взаимодействие признаков возраст  и профессия, образование и семейное положение.

      На  этапе от 29 до 39 лет у ИТР возрастает удовлетворённость трудом, а линейные менеджеры от 30 до 50 лет "снижают" удовлетворённость работой. На возрастном этапе от 40-49 лет обнаружено снижение удовлетворённости работой у инженерно-технических работников (ИТР) и возрастание удовлетворённости работой у линейных менеджеров. Обоснованно перевести ряд ИТР из этой возрастной группы в число линейных менеджеров, чтобы повысить их удовлетворенность трудом. Наименее удовлетворены работой лица со средним образованием, имеющие семью и детей, а также со средним образованием, имеющие семью, но без детей. Наиболее удовлетворенны работой лица, получающие высшее образование и имеющие семью и детей.

      Примерно  одинаково удовлетворены работой  лица с высшим образованием, имеющие  различный семейно-ролевой статус. Руководству необходимо обратить внимание на возможность повышения уровня удовлетворённостью работой лиц со средним образованием, имеющих семью и детей. Целесообразно предусмотреть социальную поддержку для данных категорий работников и предоставить возможность в повышении квалификации. Но при этом необходимо учитывать ценность работника для предприятия, его эффективность.

      Теперь  рассмотрим, как влияет на удовлетворённость  работой в целом оплата труда  персонала. В первой группе опрошенных ("совершенно не удовлетворены") самая высокая удовлетворённость заработной платой у рабочих и неквалифицированных работников. Всех лиц, совершенно не удовлетворенных работой, отличает самая низкая личная удовлетворенность заработной платой.

      Во  второй группе примерно одинаковая удовлетворённость заработной платой у большинства категорий работников, кроме дирекции и линейных менеджеров. Среди "скорее не удовлетворенных" работой лиц этих категорий ниже удовлетворенность оплатой труда. В третьей группе (лица, не выразившие определенно степени удовлетворенности работой) более остальных удовлетворенны заработком рабочие. В четвёртой группе "скорее удовлетворены" работой наиболее удовлетворены заработной платой ИТР; высококвалифицированные работники, но, очевидно, возрастает и удовлетворенность оплатой труда для всех сравниваемых групп. В пятой группе ("совершенно удовлетворены") "наиболее удовлетворена оплатой труда дирекция и ИТР. Очевидно, что для удовлетворенности работой материальные стимулы не являются единственными.

      Таким образом, в первой, второй, третьей и четвёртой группах наиболее удовлетворенны заработной платой рабочие и неквалифицированные рабочие. Хотя в 3-ей группе удовлетворённость последних средняя. Снижается удовлетворённость заработной платой этих категорий работников в пятой группе, где представлены люди совершенно удовлетворённые работой. Таким образом, оплата труда на предприятии учитывается, в основном, при воздействии на трудовую мотивацию высококвалифицированных и неквалифицированных работников, рабочих.

      Интересно проанализировать представления о возможностях возрастания размера оплаты труда различными категориями респондентов.

      Для всех категорий по удовлетворенности  работой самыми высокими являются оценки, связанные с экономическим положением предприятия, особенно явно это для тех респондентов, кто вполне удовлетворён работой. На втором месте по среднему значению оценок - возможности повышения оплаты труда в связи с повышением профессионально-образовательной подготовки. В меньшей мере бытует мнение о зависимости оплаты труда от заинтересованности администрации. И преимущественно неудовлетворенные, и скорее неудовлетворенные трудом работники связывают возрастание оплаты труда с ростом трудовых усилий. Связан ли для управленцев рост трудовых усилий с экономической эффективностью предприятия? Очевидно, этот параметр совсем не учитывается в управлении персоналом предприятия, что косвенно подтверждает отсутствие связи бизнес-стратегии предприятия с реализуемой кадровой политикой.

      Таким образом, из рассмотренных результатов  анонимного опроса "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" следует, что на удовлетворённость персонала предприятия работой оказывают влияние такие факторы, учтенные в опросе, как: возраст, гендерные различия, взаимодействие признаков "возраст и профессия", образование и семейное положение, удовлетворенность жизнью, удовлетворенность заработной платой. Выявленные особенности необходимо учитывать при отборе, обучении и продвижении персонала на основе оценки труда и организационного поведения работников.

      Также следует обратить внимание на компоненты, оказывающие влияние на удовлетворенность  работой: "практическая целесообразность выполняемой работы", "уверенность  в будущем", "оценка положения  предприятия", "конкурентоспособность  продукции", "сверхурочная работа", "несвойственные функции", "продуктивность труда".

      Для ослабления негативного влияния  этих сторон необходимо провести оценку рабочих мест, что поможет выявить  проблемы в организации труда, избежать дублирования функций, или неравномерности  загрузки персонала, способствует повышению качества выполняемых работ.

      Для повышения удовлетворенности работой  необходимо знать проблемы, с которыми сталкивается персонал. А своевременное  выявление и прогнозирование  проблем возможно лишь при проведении мониторинга персонала на постоянной основе.

      Представления о кадровой политике, реализуемой  на Акушинском почтамте, нуждаются в переосмыслении и уточнении, а сами кадровые процессы, мероприятия и принципы их осуществления требуют приведения в соответствие с целями и задачами очередного периода развития предприятия.

      Таким образом, мотивационная структура  существенно зависит от уровня благосостояния работников ОПС. Труд сегодня рассматривается как деятельность, основная цель которой – удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи – такая распространенность высокого заработка как ценности труда является общей для России. Условия, в которые поставлен рядовой сотрудник ОПС, не позволяют ему в полной мере реализовать свой трудовой потенциал и в значительной степени повысить свой заработок.

      Состояние трудовой мотивации работников ОПС можно охарактеризовать следующими основными признаками: общей трудовой пассивностью, низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью неквалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации выражает отрицательное состояние трудовой активности и требует незамедлительного принятия мер. В первую очередь в ОПС следует применять материальные стимулы и социальные стимулы, что позволит повысить степень мотивированности работников и улучшить социально-психологический климат в коллективе.

       Глава 3. Совершенствование мотивационного процесса на предприятии

      3.1. Пути повышения  производительности  труда работников

      Известный отечественный специалист в области  кадрового менеджмента В. И. Шкатулла сформулировал отличия кадровых служб, работающих по новым технологиям от кадровых служб, работающих по старым технологиям. Суть его разработки в том, что управление персоналом – это интегральная область управления организациями и социальными процессами. Человек, как субъект собственной активности, способен к постоянному совершенствованию и развитию своих способностей, его возможности и инициатива безграничны, в то время как другие виды ресурсов ограничены. Система управления персоналом по В. И. Шкатулле предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

      На  основе его разработки можно предложить следующие аспекты совершенствования кадровой работы, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела управления персоналом.

      1. Отдел управления персоналом  участвует в определении стратегических  задач и решении стратегических  и тактических задач кадровой  работы.

      2. Отдел управления персоналом разрабатывает и реализует программу развития персонала.

      3. Структура отдела управления  персоналом определяется его  задачами и функциями, а не  только численностью работников.

      4. Доходы работника отдела управления  персоналом складываются из: оклада и процента от прибыли, которую приносят принятые работники.

      5. Работники отдела управления  персоналом имеют и получают  профессиональную подготовку по  специальностям: менеджер, юрист, экономист,  социолог, педагог, психолог, психиатр, что даёт целостное видение проблем управления персоналом и способов их решения.

      6. Отдел управления персоналом  осуществляет две базовые функции:  оформление трудовых отношений  и управление трудовыми отношениями.

      7. Отдел инициирует проведение  аудита кадровой работы как минимум один раз в два года.

      8. Люди, стоящие во главе данного  направления управления организацией, имеют программу развития отдела  по управлению персоналом.

      9. Отдел управления персоналом  формулирует и использует постоянно  обновляемую систему мотивации труда.

      10. Отдел проводит работу по моделированию  рабочих мест, с определением  трудовых функций на рабочем  месте.

      11. Отдел управления персоналом  инициирует и производит совместно  с линейными менеджерами ежегодную  оценку персонала и проводит  ротацию персонала на основе этой оценки.

      12. Отдел управления персоналом  использует методики отбора кадров, позволяющие максимально обоснованно  определить подходящего человека  для работы в организации.

      Важно также обратить внимание руководства  предприятия на то, что на предприятии предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, но она очень редко применяется, хотя именно здесь кроется резерв развития управленческого состава. Перемещая руководителя низшего звена из одного подразделения в другое на время отпуска руководителя высшего звена, предприятие знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате начинающий руководитель познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на шее высоких должностях, для согласованных действий всех структурных подразделений, для развития профессионализма руководителей низшего и среднего уровней управленческой иерархии.

      Целесообразно разработать программу, в соответствии с которой перспективным новым  руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным  средством подготовки (кадровый резерв). Хотелось бы привлечь внимание руководства и к японскому опыту, который изучен отечественными аналитиками и адаптирован к нашим условиям. Его специфическая особенность - содействие стремительному улучшению качества, что злободневно для ОСП Акушинский Почтамт. Чтобы решать неожиданно возникшие проблемы и успешно бороться с браком, рабочий должен обладать навыками трёх видов: уметь диагностировать источники проблемы; уметь устранять причины возникновения брака; обладать навыками наблюдения за процессом.