Сетевое планирование и управление в гостиничном хозяйстве

     Нарушителей выявляют инспектора, с определенной периодичностью приезжающие в отель  инкогнито. На практике это происходит так: проверяющий живет 5-7 дней и  пользуется абсолютно всеми услугами, заявленными в перечне: прачечной, химчисткой, рум-сервисом, хаускипингом и т.д. По итогам отелю выставляется оценка по балльной системе. Это очень полезная операция: руководители получают информацию о недочетах, которые не были заметны.

     Решаются  и такие важные вопросы как  обучение персонала, повышение его  квалификации, возможности обмена профессиональным опытом. Ценовая политика отелей, входящих в международные гостиничные  системы, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Размещение гостей по опубликованным тарифам допускается только в крайнем случае. Почти всегда клиенту предлагаются специальные тарифы: корпоративные, семейные, «государственные» тарифы, «сверх экономный» и «горячий» интернет - тариф, предложение «бизнес-класс», специальные цены для пожилых.

     Таким образом, данные системы управления предприятиями способствуют созданию целого ряда преимуществ, которые позволяют  туристским предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей [9].

2.4. Независимые гостиницы:  специфика, преимущества  и недостатки.

     Как было сказано выше, для того, чтобы противостоять конкуренции со стороны интегрированных цепей, независимые гостиницы объединяются в консорциумы. Гостиничный консорциум выигрывает от использования общей системы бронирования, экономии в масштабе при маркетинге, расходах на рекламу, приобретении оборудования и других, дорогостоящих для отдельного предприятия, услуг. Гостиницы платят членские взносы и должны соответствовать определенным стандартам. Консорциумы также называют «добровольными» или «независимыми» цепочками. К ним, например, можно отнести два самых крупных гостиничных консорциума в мире - “Best Western”, “Romantic Hotels”. Американская цепь “Best Western” насчитывает 3350 гостиниц. Эти гостиницы под единой маркой объединяют по каким-либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны нахождения. Гостиницы - члены платят взносы в единый фонд. Возможно сочетание второй и третьей модели - цепь “Accor”. Это крупнейшая гостиничная цепь в Европе. Она предлагает отели различных классов и выступает на рынке под разными марками. Марки «Пульман», «Софитель», «Новотель» - это отели высшего класса. Марки «Алтеа» и «Меркур» - среднего класса.

     Небольшие независимые гостиницы требуют  более высокого управленческого  мастерства, чем крупные. Руководители независимых гостиниц имеют слабые места, чаще либо в маркетинге, либо в финансах, а иногда и в том и в другом одновременно, и так как приходится выполнять функции не только линейного, но и функционального руководства.

     Управляющие независимых гостиниц, если они хотят  сохранить прибыльность, обязаны  внедрять более современные управленческие системы и технологии, использовать гибкую систему расстановки кадров, при которой служащие в случае производственной необходимости совмещают несколько должностей и взаимозаменяют друг друга, т.е. являются специалистами широкого профиля [9].

     Также независимые собственники вступают в группы, объединяющие независимые гостиницы с целью создания совместного гостиничного продукта, системы обслуживания информационных и управленческих систем, корпорационных систем бронирования, закупок по оптовым ценам и т.д., чтобы гораздо быстрее реагировать на те процессы, которыми они не в силах управлять.

     В течение 30 лет на зарубежных рынках самыми успешными независимыми гостиничными предприятиями являлись те, кто выполнял следующие условия:

1. Торговая  марка и торговый знак должны  быть легко узнаваемыми;

2. Продукт/услуга  должны восприниматься как лучшие  по качеству и данной цене;

3. Качество  и стандарты продукта должны  быть легко поддерживаемыми;

4. Спрос  должен обеспечить конкурентоспособность, поддержку рекламных и административных расходов;

5. Должны  быть относительно экономичными [7].

     Распространение цепей (из-за некоторой обезличенности, стандартизированности обслуживания) не может удовлетворить всех разнообразных требований туристов, что и готовит почву для развития малых независимых гостиниц, делающих ставку на уникальность и неповторимость. Именно такие гостиницы специалисты считали прототипами гостиниц XXI века: комфортабельные, построенные в сельском стиле и предлагающие услуги за умеренную цену, имеющие все необходимое для работы и отдыха, без ресторана (предусматривается, что ресторан находится рядом), где клиенты могут получить изысканное персонифицированное обслуживание. Именно уникальность малой гостиницы является основным инструментом рыночной политики.

     Как показывает практика, независимые гостиницы  в своем большинстве - это малые  гостиницы, находящиеся в свободном  владении, распоряжении и пользовании  обладателя, получающего прибыль  от такой собственности.

     За  последние несколько лет малые гостиницы стали лидером специализированных программ и маркетинговых исследований. Что же это за категория отелей и с чем связана их популярность? На сегодняшний день не существует строго определенных международных или национальных норм, классифицирующих средства размещения по их объему.

     На  практике принято деление гостиниц на 4 большие категории:

· малые  гостиницы (до 150 номеров);

· средние (от 151 до 300 номеров);

· крупные (от 301 до 600 номеров);

· гостиницы-гиганты (свыше 600 номеров).

     Интерес к малым формам организации гостиничного бизнеса проявляется не только в  России. Определяется он изменениями  в поведении основных потребителей гостиничных услуг, которыми, как  известно, являются туристы. Малые отели, как правило, применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле, чем большие гостиницы аналогичного класса. Все это позволяет этим формам гостиничного бизнеса занять прочное положение на рынке разных стран, в том числе и в России. Таким образом, появление малых гостиниц - ответ на возникший у туристов спрос на малые формы и домашний уют.

     Однако, имея небольшую вместимость, гостинца, соответственно, имеет невысокие  объемы продаж. Кроме того, в структуре  оборота такой гостиницы существенно  возрастает доля переменных издержек, поскольку при существующем объеме закупок ей трудно добиваться оптимальных цен на моющие средства, на услуги прачечной и т.д.

     Большие трудности возникают у малых  гостиниц в кадровой сфере, работающий здесь персонал должен быть «многопрофильным», чтобы отель оставался рентабельным. Таким образом, малой гостинице трудно увеличивать эффективность, применяя метод сокращения расходов. С другой стороны под давлением конкуренции она не может увеличивать цену на проживание. Для сокращения переменных расходов малая гостиница имеет только один путь - объединение с себе подобными с тем, чтобы осуществлять оптовые закупки по приемлемым ценам, проводить совместные рекламные компании, маркетинговые исследования и использовать другие пути по сокращению расходной части бюджета. В Москве малые гостиницы уже сделали первые шаги на этой дороге, создав собственную ассоциацию.

     Другой  способ решения проблем малых  гостиниц - это, как ни странно, увеличение их вместимости. Оптимальным количеством  номеров для московского отеля будет, пожалуй, верхняя граница, устанавливаемая для данных средств размещения, то есть примерно 80-90 номеров. Об этом говорит, в частности, пример малой гостиницы «Катерина», имевшей после своего открытия в 1998 году 30 номеров. В конце 1999 года «Катерина» открыла второе здание на 90 мест, с конференц-залом, фитнесс-центром и прочими атрибутами городского бизнес - отеля. Другие малые гостиницы также вынашивают планы по расширению.

     Таким образом, сегмент рынка малых  отелей не очень устойчив, несмотря на то, что определенная часть турпотока предпочитает его всем остальным. В таких условиях развитие малых форм предпринимательства, к которым смело можно отнести малые гостиницы, требует направленной поддержки со стороны органов центрального или местного управления. 
 

Глава 3. Практическая часть

Гостиничная корпорация Marriott International

      Будучи  одной из самых сильных торговых марок в мире, Marriott завоевал безусловное признание потребителей, его предпочитают клиенты, у него ни с кем несравнимый международный охват и репутация отлично работающей компании.

     Marriott International - ведущая компания на  рынке гостиничных услуг с  примерно 3000 отелями под маркой Marriott, расположенными в США и 66 других странах и территориях.

     Главное управление компании располагается в Вашингтоне, в конце 2007 года общее количество сотрудников компании составляло 160 000 человек.

     А начиналось все ещё в 1927 году, когда  молодой американец Джон Уиллард  Марриотт и его супруга Элис основали семейный бизнес, открыв в Вашингтоне небольшой бар по продаже газированных напитков всего на девять посадочных мест. Чуть позже, когда к холодным закускам добавилась ещё и горячая еда, заведение получило название The Hot Shoppe, ставшее впоследствии именем фирмы, под маркой которой возникла быстро развивающаяся ресторанная сеть. Через десять лет Джон Марриотт подписал контракт в Eastern, American и Capital Airlines, и его фирма стала первым поставщиком готовых обедов на рейсы авиакомпаний.

     В 1957 году компания открыла свой первый отель - Twin Bridges Marriott Motor Hotel в Арлингтоне, штат Вирджиния (в настоящее время в здании этого отеля находится музей корпорации Marriott). В 1964 году 32-х летний сын основателя компании становится её президентом и начинает её реструктуризацию - приобретаются новые права на обслуживание авиаперевозок, скупаются сети ресторанов, гостиницы. Несколько лет спустя - в 1969 году - компания Marriott заявила о себе на международном рынке, открыв отель Paraiso в Акапулько.

     В последующие годы компания очень  бурно развивалась: открывались  новые и новые отели, основывались новые бренды и приобретались работающие небольшие цепочки в сфере торговли и услуг. Компания стремилась занять не одну, а несколько ниш на гостиничном рынке. Например, первая гостиница бренда Courtyard - с умеренными ценами - была открыта в 1983 году недалеко от города Атланта. В следующем году, предвидя развитие гостиничного бизнеса, Marriott приобретает American Resorts Group, сеть курортных гостиниц.

     После смерти отца в 1985 году во главе компании встал сын основателя Джон Уиллард  Марриотт младший.

     Развитие компании идет бурными темпами, доверие к ней растет. В декабре 1987 года один из её отелей становится пресс-штабом, в котором размещаются 6000 журналистов, приехавших со всего мира для освещения встречи Горбачева и Рейгана. Это собрание представителей средств массовой информации явилось одним из крупнейших в истории. В 1989 году Marriott объявляет о новой реструктуризации. Компания собирается сфокусировать свои усилия на создании мегамаркета в гостиничном бизнесе, а также на различных сервисных контрактах. В 1994 году корпорация разделяется на две отдельные компании: Marriott International  и Host Marriott Corporation. Первая из них занимается исключительно развитием сети отелей, скупая полностью или частично другие гостиничные сети. А вторая - всем, что может принести доход в областях, связанных с дополнительными услугами для гостей: например, приобретением авиалинии, строительством спортивных и развлекательных сооружений.

     Marriott International продолжает приобретать  все новые и новые гостиничные  сети: ей, в частности, принадлежит 49% акций Ritz-Carlton Hotel Company, а также бренд Renaissance Group.

     Сейчас  гостиницы Marriott работают в 66 странах мира, и корпорация ежегодно открывает около 200 новых отелей, осваивая все новые регионы [16].

     Все отели сети отличаются неизменным сервисом, который базируется на четком взаимодействии всех структур и поддерживаются жестким контролем со стороны головного офиса. «Мы стремимся стать лучшей компанией в отраслях проживания и услуг в мире за счет того, что добиваемся от своих сотрудников предоставления нашим клиентам максимально возможных услуг, в результате чего в выигрыше остаются наши акционеры» - заявление о миссии Marriott International.

     Отели Marriott International имеют загрузку на 10% выше средних показателей в мировом гостиничном бизнесе. При этом гостиничные номера реализуются по более высоким ценам, чем у прямых конкурентов. Преимущество в процентах занятости и ценах реализации достигается за счет предоставления индивидуальным и групповым клиентам более высокого уровня сервиса. Резервирование номеров в отелях компании осуществляется через собственную всемирную систему бронирования (GDS) или через Интернет (marriott.com). При этом применяется технология «узнавания гостей» отелей всех торговых марок компании и поощрительные программы для повторных клиентов. В 1999 г. компания расширила использование так называемых «групп гарантии качества» (quality assurance teams), оказывающих содействие предприятиям цепи во внедрении передовых методов руководства и сокращении расходов [10].