Оценка персонала гостиницы

• изменение заработной платы;
• изменение системы поощрения (наказания);
• повышение мотивации.

      2. Принятие решений, связанных с развитием организации 
(приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами 
организации):

• получение обратной связи;
• выявление потенциала;
• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
• развитие карьеры;
• личное развитие;
• корректировка планов организации;
• информация для планирования человеческих ресурсов.

      3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе оценки работника оцениваются:

• прошлая деятельность;
• достижение результатов;
• потребность в обучении;
• выявление рабочих проблем;
• улучшение деятельности.

      Важнейшее условие оценки — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

      На  этапе выработки цели определяются:

      • собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче 
определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной;

      • как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы).

      Прежде  чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка (аттестация), как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях) (табл. 2).

Таблица 2. Кто  и когда проводит оценку

      Анализ  показывает, что из возможных вариантов, оптимальным будет распределение функций по проведению аттестации между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами). ¹

     1.1.3 Критерии оценки

      Самое сложное при проведении оценки —  выработка критериев оценки. Оценить сотрудника «в целом» — невозможно. Она складывается из объектов, на основании которых проводится систематизация.

      Объектами оценки могут быть:

• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения;
• эффективность деятельности;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• особенности личности и т. п.

      При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

      Стандартная оценка проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

      Оценка  деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности, есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

      Оценка  квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо стандартизовать ее.) Анкета заранее подготовлена и согласована с ведущими специалистами; определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

      Оценка  личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

      Критериев оценки персонала может быть очень много, и при оценке должен заранее определить ее вид. Наиболее распространены критерии оценки качества работы, объем работ, присутствие на работе, лояльность к гостиничному предприятию. ²

      Качество  работы.

      5 - Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

      4 - Аккуратность и точность выше  ожидаемого уровня, ошибки встречаются  очень редко, хорошо выполняет  инструкции, нуждается в незначительной  помощи со стороны руководителя.

      3 - Качество работы соответствует  предъявляемым требованиям.

      2 - Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять  его работу.

      1 - Низкое качество работы, постоянные  ошибки, требуются постоянные проверки  и исправления. 

      Объем работ (количество). Работа выполняется в запланированном объеме.

      5 - Очень быстрый и энергичный  сотрудник. Постоянно с завидной  легкостью делает больше, чем  от него ждут.

      4 - Работает быстро. Часто выполняет  больший объем работ, чем запланировано.

      3 - Работает стабильно. Выполняет  плановые показатели.

      2 - Работает медленно. Необходимо подгонять.

      1 - Работает медленно, теряет много  времени впустую, не справляется  с запланированным объемом работ. 

      Присутствие на работе, дисциплина.

      5 - В рабочее время занят работой.  Редкие пропуски по уважительной  причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

      4 - Надежен. Редко отсутствует,  если отсутствует, то по уважительной  причине. Всегда заранее ставит  в известность об отсутствии  руководителя и коллег.

      3 - Случается отсутствие на работе  по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

      2 - Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда  забывает своевременно предупредить.

      1 - Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

      Лояльность  к организации (отделу).

      5 - Уважительное отношение к организации.  Очень хорошо знает организацию  и предан ей. Всегда ставит  интересы организации выше своих.  Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

      4 - Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

      3 - Доволен тем, что работает  в компании. Избегает публично  выражать недовольство организацией, коллегами, начальником. 

      2 - Не ощущает себя частью организации.  Иногда не сдерживает негативные  эмоции по отношению к организации. 

      1 - Крайне негативно относится  к организации. Преследует свои  личные цели. Критикует компанию  и коллег как на работе, так  и за ее пределами. 

1.2 Организация и реализация оценки персонала

1.2.1 Методы оценки персонала

     В оценке персонала используются разные методы, которые имеют  различные  итоговые результаты.

      Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

      Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Оценочная анкета заполняется самим работником.

      Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

      Методы  записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

1.2.2 Подготовка и проведение оценки

      После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

      Когда окончательное решение принято, необходимо

• подготовить Положение об аттестации.
• ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;
• составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);
• обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

1.2.3 Анализ результатов оценки

      После проведения оценки персонала самое  важное проанализировать результаты для  подведения последующих действий. Анализ результатов следует разделить на оценку труда и оценку персонала.

      Оценка  труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

      Оценка  персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.