Мотивация персонала в гостиничной индустрии

     Хозяйственный отдел

     Обычно  мотивационная программа для  службы housekeeping строится по принципу, схожем со сдельной оплатой. Необходимо рассчитать, какое количество номеров горничная убирает в день. Ведь программ может быть множество. Нужно выявить какие типы уборки присутствуют в отеле (выездная, в течение проживания, для нового заезда и т.д), и определить степень сложности, каждого из них. Исходя из количества убранных номеров, сложности и затраченного времени, горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная стоимость. Переработка тоже должна оплачиваться, либо исходя из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных комнат сверх нормы.

     Служба  бронирования

     Поощрения этого отдела рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть общим и производиться  на отдел, либо пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. Можно исчислять премии исходя из того, сколько бронирований было произведено  по регулярному тарифу (rack rate или тариф свободного поселения), поскольку для отеля это наиболее желаемый и выгодный тариф. Возможно начисление премиальных исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из сотрудников.

     Служба  приема и размещения

     Казалось  бы, основная служба, которая находится  в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного  рода премиальными. Иногда, ввиду того, что руководство считает, что  на ресепшн получают чаевые. В век  кредитных карт, чаевые на ресепшн  стали большой редкостью, да и  иностранцы убеждены, что зарплаты у нас астрономически высоки, в  связи со стоимостью номеров. Только сейчас руководители отелей стали задумываться, каким образом можно поощрять сотрудников стойки. Для гостиницы  выгоднее продавать номера более  высокой категории, но, как правило, все бронируют лучше всего стандарты. Как же повысить продажу номеров более высокой категории? Нужно мотивировать администраторов, продавать. Возможно, ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор поселяет его в номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов. Важно помнить, что никто не продаст номер более высокой категории лучше, чем стойка.

     Разработка  систем мотивации для персонала  – творческий и многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким – вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем.

     Правила мотивации

     Научные исследования и практика позволили  выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
• Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
• Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор;
• Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями;
• Поощряйте за достижение не только основных, но и промежуточных целей;
• Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;
• Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;
• Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство;
• Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

     3.3 СУЩЕСТВУЮЩАЯ ПРАКТИКА И ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ

     1. Предприятия и организации индустрии гостеприимства придают большее значение наличию у выпускников вузов мотивации, нежели их способностям. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

     Парадокс  существующей ситуации заключается  в том, что в предприятиях и  организациях индустрии гостеприимства не уделяется такого же внимания к мотивации при подборе на работу лиц, уже имеющих опыт работы. Знания (опыт предыдущей работы) в большей степени, чем мотивация, выступают в этом случае в качестве главного критерия.

     2. Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку. С этим связан ряд проблем, которые ограничивают эффективность этих поощрений с течением времени.

     Во-первых, организация может иметь такое несчетное число этих программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. А именно эти системы поощрений как раз и требуют постоянного контроля. В большинстве случаев руководство предприятия с течением времени охладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений. Скажем, “Один получил поощрение в прошлом месяце, следующим в этом месяце, очевидно, будет второй и третий”.

     Постепенно  все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения” становятся нормой, и  если по какой-либо причине они вдруг  прекращаются, это вызывает разочарование  в коллективе.

     Если  начать разбираться в причинах существования  подобной практики, окажется, что в  основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется  пряник, чтобы они начали работать.

     Наоборот, если мы возьмем за основу идею о  том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.

     3. Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения. Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в индустрии гостеприимства не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. Поскольку считается, что знаниям при подборе кадров оказывается предпочтение перед мотивацией, именно этому компоненту на новом месте работы уделяется слабое внимание.

     Новым работникам нужны знания о Месте - функциональных обязанностях и требованиях  к выполняемой работе, Коллективе - т.е. людях, окружающих работника, с  которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, Политике - т.е. задачах компании и ожиданиях ее работников, и Продукте - т.е. товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

     Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин  ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали  бы такое поведение? Готов ли он, например, смотреть в глаза тому обстоятельству, что большинство  служащих, участвуя в многосторонних межличностных контактах, относится  к категории наименее оплачиваемых рабочих и служащих? И именно они  отвечают за качество обслуживания, и  то впечатление, которое складывается у гостей, - то самое, что является важнейшим в успехе ресторанного или гостиничного дела! 
 
 

     Заключение 

     В условиях динамичного развития гостиничного бизнеса резко возрастает необходимость повышения эффективности использования трудового потенциала гостиниц.

     Руководители  всегда сознавали, что необходимо побуждать  людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого  достаточно простого материального  вознаграждения. В данной работе показано, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В то же время можно сделать вывод  об ошибочности суждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться  усерднее.

     Большая часть работы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны  в течение последних 30 лет. Рассмотрев основы современных взглядов на мотивацию  деятельности человека видно, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель гостиничного предприятия  сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

     Мотивы  играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут  воздействовать с различной силой, вызывая направленную активность человека.

     Практическая  функция мотивации состоит в  подборе различных способов и  методов эффективного воздействия  на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного  потенциала.

     Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

     Исследовав  небольшую часть менеджмента - мотивации  персонала, мы установили, что мотивация  существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

     Функционирование  систем мотивации, их разработка преимущественно  зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств  и других качественных характеристик.

     Как и в период перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной  проблемой управления персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

     1. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. М., 2006.

     2. Бабкина А.О. Основы менеджмента гостиниц. - СПб., 1999.

     3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. -М.: Аспект-Пресс, 1995.

     4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М., 1994.

     5. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. М., 2006.

     6. Гостиничный и туристический бизнес / под ред. проф. А. Д. Чудновского. М., 2000.

     7. Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин, Г. А. Бондаренко. Минск, 2002.

     8. Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: учеб. пособие. М., 2001.

     9. Маркетинг в сфере услуг: учеб. пособ. / Оганесян Е.О. - СПб., 2000.