Мотивация персонала в гостиничной индустрии

     В итоге можно сделать вывод, что  руководителю предприятия индустрии  гостеприимства, необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.  Ниже в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

     Методы  удовлетворения потребностей высших уровней

     Социальные  потребности 

     1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться 

     2. Создавайте на рабочих местах  дух единой команды 

     3. Проводите с подчиненными периодические  совещания 

     4. Не старайтесь разрушить возникшие  неформальные группы, если они  не наносят организации реального  ущерба 

     5. Создавайте условия для социальной  активности членов организации  вне ее рамок 

     Потребности в уважении 

     1. Предлагайте подчиненным более  содержательную работу 

     2. Обеспечьте им положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами 

     3. Высоко оценивайте и поощряйте  достигнутые подчиненными результаты 

     4. Привлекайте подчиненных к формулировке  целей и выработке решений 

     5. Делегируйте подчиненным дополнительные  права и полномочия 

     6. Продвигайте подчиненных по служебной  лестнице 

     7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности  
 

     Потребности в самовыражении 

     1. Обеспечивайте подчиненным возможности  для обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать  их потенциал 

     2. Давайте подчиненным сложную  и важную работу, требующую от  них полной отдачи 

     3. Поощряйте и развивайте у подчиненных  творческие способности  

     Применимость  теории справедливости

     в практике управления

     Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако, восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими  сотрудниками этой же службы или с  сотрудниками других служб, выполняющих  аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих  свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий  аналогичную работу, получает больше) будет подать, им надо разъяснить, почему существует такая разница. Если разница  в вознаграждениях обусловлена  разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет  уровня их коллег, они будут получать также же повышенное вознаграждение.

     Применимость  теории ожиданий в  практике управления

     Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожиданий предоставляет  для этого различные возможности.

     Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  гостиничного предприятия должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

     Для эффективности мотивации менеджер должен установить твердое соотношение  между достигнутыми результатами и  вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

     Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают  свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: “Взаимоотношения начальника и подчиненных во многом определяются тем, что ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его  ожидания не слишком велики, то и  производительность скорее всего будет  низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать  ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже  признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства  могут оказывать заметное воздействие  на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов”.

     Следует помнить, что работники сумеют достичь  уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. 
 
 

     3.2 СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ

     Современный гостиничный бизнес серьезно болен  недостатком кадров. В особенности  это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается  с гипертрофированной остротой. При  этом, проблема заключается не столько  в том, что отрасль, в ее сегодняшнем  виде достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в  гостиничных предприятиях, мягко  говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.

     Учитывая  то, что средний уровень доходов  россиян начинает медленно, но верно  подниматься, материальный фактор перестает  быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после  поступления на предприятие в  роли сотрудника, внимание переключается  на моральные и психологические  аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и  использовать его. Недаром, мировые  гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию  на предприятии, наиболее важно признание  и понимание его значимости в  общей структуре гостиничного предприятия. Приведем несколько примеров нематериальной мотивации.

     Общение

     Возьмем ситуацию, когда у руководителя департамента в гостинице есть несколько подчиненных. Необходимо разработать план общения с каждым из них. Принять за правило, что каждые 45 дней необходимо посвящать час, для общения с одним из них. Продумать и запомнить все сильные и слабые стороны каждого индивидуально. Обязательно задавать вопросы, слушать, давать возможность высказать свое мнение, идеи. Предлагать свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсудить дальнейшие планы развития, похвалить за выполненную работу, вместе разобрать те моменты, которые требую наибольшего внимания, и предложить план совершенствования. Это поможет войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако необходимо помнить, что если вы касаетесь личных проблем сотрудника, вы должны быть готовы оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное – воспринять желание поделиться своими вопросами - как оказанное вам доверие.

     Быть  первым

     Классической, но от этого не менее действенной  мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу  « Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие  личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив  участвует в выборе.

     Обучение

     Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта  и знаний, которые он сможет приобрести, он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

     Бонусы

     В больших сетевых отелях развита  система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели  возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме  этого, скидки могут предоставляться  на ряд других услуг. Показательным  является пример корпоративных тарифов  одной известной международной  сети:

     а) Специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего к примеру 47 $ за номер в сутки. Такая цена не сравниться с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5$ с человека.

     б) Сотруднику также предоставляется  возможность забронировать номер  в одной из гостиниц сети для своих  родственников и друзей по цене ниже рыночной. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.

     в) Специальная скидка в 20% на ресторанное  обслуживание в сети, исключая алкогольную  продукцию.

     г) Регулярно в низкие сезоны гостиницы  предлагают специальные тарифы для  сотрудников с фиксированным  набором услуг.

     Такие меры мотивации можно применить  не только на сетевые отели, но и  на отдельные, путем заключения корпоративных  договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем  обмена скидками.

     Помимо  поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.

     Сопричастность

     Также особенно важно приобщать средний  персонал к жизни менеджерского  состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать  в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен  и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к  чему мы стремимся, каких успехов  мы достигли. Оценить и поблагодарить  каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

     Мероприятия

     Не  стоит пренебрегать организацией корпоративных  мероприятий. Атмосфера, отвлеченности  от работы, возможность реализовать  и показать себя как личность, а  не просто винтик в механизме, более  чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность  проявлять свои творческие способности. Ведь любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный  бизнес, чем-то схож с театром, где  нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные  эмоции.

     Это только малая толика, того, что можно  ввести на предприятии в качестве нематериальной мотивации. Наравне  с нематериальными факторами  также необходимо продумать программу  материальной мотивации, для того чтобы  выработать стремление лучше выполнять  свою работу, качественнее. Как правило, такие программы создаются отдельно на каждый департамент. Для примера, некоторые виды материальных программ для отдельных служб: