В противоположность этой компании, Hilton и Sheraton избрали путь, гарантирующий более быстрый рост, и стали скупать уже существующие гостиницы. Обе компании настолько быстро осуществляли покупку и продажу недвижимости, что стало необходимым ввести специальные карточки, чтобы удовлетворять масштабам сделок. И Hilton, и Sheraton действовали более как риэлтерские компании, нежели гостиничные. Были ли оправданы эти расчеты или нет, не имеет теперь никакого значения, так как обе группы показали свою способность управлять первоклассными гостиничными объектами.

     Сегодня гостиничные цепи, которые действуют на американском рынке гостиничных услуг, объединяют на правах собственности или по контракту, о чем свидетельствует таблица.

        Крупнейшие гостиничные  цепи по количеству  входящих

                                            в них гостиниц

                Гостиничная цепь                Количество гостиниц

              HFS, Inс                                              5 599

             Best Western International                   3 715

             Choise Hotels International                  3 476

             Holiday Hospitality                              2350

             Accоr                                       2205

             Marriott International                           1 381

             Promus                                               1 136

             Societe  du Louvre                                565

             Carlson Hospitality                               437

             ITT Sheraton                                        413 

       Одного взгляда    на гостиничную  статистику достаточно, чтобы убедиться, что сегодня объемы операций, производимых гостиничными цепями, во много раз превышают объемы, производимые независимыми гостиницами. В 1980 году гостиничные цепи объединяли 62% номерного фонда США. Через 10 лет эта цифра поднялась до 75%, а в 2000 году предполагается, что 90%  все гостиниц войдут в ту или иную цепь.

     В чем причина такого быстрого роста  цепей. Самый краткий ответ на этот вопрос – эффективность. Когда  независимым гостиницам приходится вступать в жесткую конкуренцию  с гостиничными цепями, у них обычно имеется три альтернативы, позволяющие им противостоять эффективной политике последних. Во-первых, независимые гостиницы могут пойти по пути контроля над издержками и снижения расценок на услуги. Этот путь очень популярен, но и одновременно очень опасен. Во-вторых, если независимым гостиницам инвесторов, они могут направить полученные средства не модернизацию, нововведения и продвижения. Этот способ довольно разумный и используется многими независимыми гостиницами. Наконец, третий способ заключается в том, чтобы выгодно продать какую-либо гостиницу, используя полученные средства на поддержание других объектов. Но он дает положительный результат только тогда, когда владелец какой-либо цепи имеет планы по проникновению на рынок в данном регионе и предпочитает для этого использовать готовую гостиницу, а не строить новую.

      

     Преимущества  гостиничных цепей 

     Они заключаются в следующих пунктах:

• Покупка крупных партий товаров и услуг по оптовым (сниженным) ценам. Поскольку владелец цепи управляет несколькими объектами, он может делать крупнооптовые закупки и отпускать участникам цепей оборудование для номеров, комплектующие, моющие и чистящие препараты, оборудование для связи и т.д. по очень низким ценам.
• Человеческие  ресурсы. 

Цепь осуществляет централизованную подготовку гостиничных специалистов, что значительно сокращает затраты каждого члена цепи в отдельности.  Кроме того, участие в цепи позволяет ее членам пользоваться услугами высокооплачиваемых специалистов    - экспертов  в  своих областях, оплатить работу которых одна гостиница была бы не в состоянии. Далеко не все независимые гостиницы имеют такие возможности.

• Продвижение и реклама. Рекламная кампания на национальном уровне - в газетах, иллюстрированных журналах, на радио и телевидении - ложится тяжелым бременем на бюджеты независимых гостиниц. Вместе с тем гостиничные цепи позволяют их участникам распределять между собой расходы на рекламу и продвижение, так, что все могут пользоваться результатами рекламных кампаний, тратя на это весьма умеренные средства. К тому же торговая марка цепи служит клиентам дополнительной рекламой. 
• Бронирование. Централизованная система бронирования позволяет отдельным членам цепи объединить свой бизнес. Большое количество резервирований, которые при других обстоятельствах могли бы уйти к конкурентам, осуществляется гостиницами одной цепи.
• Финансирование. Группе гостиниц легче получить финансирование, чем индивидуальному владельцу. Цепи легче мобилизовать капитал и направить его на расширение или повышение эффективности своей работы.
• Централизованная система бухгалтерского учета, маркетинговые исследования, строительство и операции с недвижимостью. Персонал, занятый в этих сферах, может обслуживать все гостиницы, входящие в цепь, что значительно сокращает соответствующие расходы каждого члена цепи в отдельности.

     Хотя  первой гостиничной цепью в мире стала европейская цепь гостиниц Cesar Ritz, развитие и совершенствование этого феномена обычно связывается с американской гостиничной индустрией. В то же время гостиничные цепи сегодня представлены во многих странах мира. Примером тому может послужить названия некоторых из них: в Германии существует цепь под названием Steigenberger, во Франции Accor, в Индии Oberoi  и т.д.

     Под давлением гостиничных цепей независимые операторы также претерпевают значительные изменения. Независимые операторы могут добиться реальных преимуществ, используя выгоды управления гостиницей ее собственником, а значит большую индивидуальность в приемах менеджмента и принятия нестандартных, а значит быстрых решений. Однако для того чтобы конкурировать с цепями, независимому оператору требуется прилагать значительно больше усилий, особенно в области совершенствования структуры расходов.

     По  мнению P. Handlery, директора-распорядителя компании Handlery Hotels Inc., «оператор-собственник гостиницы может реализовать определенные конкурентные преимущества своего положения.  Во многих случаях собственник сам управляет своей гостиницей. Как предприниматель, он лучше знает нужды и потребности своего бизнеса, чем руководитель цепи, в которую входят сотни гостиниц. Не считая того, что гостиница стоит собственнику много крови, пота и слез, собственник гостиницы больше заинтересован в развитии своего детища, чем оплачиваемый менеджер гостиничной цепи. И что особенно важно, так это быстрота принятия решений независимым оператором, в то время, как у гостиничной цепи много времени уходит на согласование различных вопросов». Другой руководитель гостиницы, G. Saundler (отель Plaza-Бостон) считает: «На сегодняшний день 74% людей предпочитают останавливаться в гостинцах, включенных в цепи. Однако оставшиеся 26% - это огромное количество свободного рынка».

       Здесь необходимо отметить, что  тенденция объединения гостиниц  в цепи распространяется в  основном в США. В странах Европы, Азии и Латинской Америки только 20% гостиниц считаются присоединившимися, а остальные сохраняют независимый статус.

       Исторически американские гостиницы, особенно небольшие периферийные отели, претерпели большие изменения из-за воздействия двух факторов: наступления гостиничных цепей и конкуренции с мотелями. Попав под перекрестный огонь конкуренции, связавшей вопрос выживании гостиниц в этих условиях с их гибкостью и умением приспосабливаться к изменениям, независимые гостиницы были вынуждены изменить характер своих действий на рынке. Чтобы сохранить бизнес, многие гостиницы попытались увеличить объем продаваемых продуктов и напитков, пытаясь таким образом перекрыть финансовые потери, вызванные снижением загрузки номеров. Эта стратегия дала свои результаты далеко не везде, поэтому многие независимые гостиницы вынуждены были закрыться.

       Крупные независимые отели высшего  разряда перешли в контрнаступление  на цепи. Завидуя их независимости,  а также высокой репутации, завоеванной у клиентов за безупречное качество услуг, руководители гостиничных цепей готовы были предоставить значительные преимущества таким гостиницам в обмен на потерю ими независимого статуса. Например, Distinguished Hotels group проводит активную политику в таком направлении (сегодня она создала оригинальную концепцию развития и совершенствования высококлассных отелей, продвигаемую под маркой Preferred Hotels).

       Другим примером может служить  объединение некоторых независимых  гостиниц в пул под руководством  агентства Роберта Варнера с целью реализации мероприятий по продвижению, рекламе и подключению к системам бронирования. Работая в группе, гостиницы пользуются преимуществами централизованных услуг по вышеуказанным категориям, не лишаясь независимого статуса и сохраняя за собой право принятия самостоятельных решений по остальным вопросам их деятельности на рынке.

     Интеграция  в гостиничном  бизнесе 

       Гостиницы могут объединяться  в цепи разными способами, ниже  приведены два способа интеграции: 

     Вертикальная  интеграция

       За последние годы гостиничные  компании поняли, что потребности  их гостей вовсе не единообразны, а наоборот, могут значительно  отличаться в отношении цены  и удобств.

     Почти все главные гостиничные корпорации имеют собственность в каждом из сегментов рынка – в фешенебельном, первоклассном и экономическом.

       Пример сети Choice Hotels 

     Горизонтальная  интеграция

 

     С тех пор как компания Pan American открыла в конце 1940-х годов первый из своих отелей Inter-Continental, некоторые другие авиакомпании тоже начали приобретать опыт горизонтальной интеграции, покупая отели и управляя ими. Такое развитие авиакомпаний, прежде занимавшихся только транспортировкой пассажиров часто на дальние расстояния, а теперь берущих на себя и обустройство между рейсами, представляется вполне естественным. Что они делают, потом со своей новой собственностью  не зависимо от стратегических интересов компании. Например, Nikko Hotels давно является собственностью компании Japan airlines, и она не собирается о них отказываться. А вот American Airlines и United Airlines продали свои доли в гостиничном бизнесе, по-видимому, в результате финансовых затруднений, которые они испытывают в последние годы.

     

 

      2. Основные мировые гостиничные цепи 

     Как было сказано выше, крупнейшие гостиничные  цепи расположены в США, но так  же они имеются в Европе, в Азии, в России создана Российская гостиничная ассоциация (РГА). О них дальше и пойдет речь.

1. Marriott International, Inc

       Американская гостиничная цепь  Marriott International одна из крупнейших транснациональных корпораций в мире. По данным самой корпорации каждый четвертый турист в Америке останавливается в отелях Marriott International.

       История возникновения этой гостиничной  корпорации – яркий пример  воплощения традиционной для  нескольких поколений граждан США American dream – американской мечты. Именно так начинали свой долгий путь к успеху тысячи, ныне процветающих, американский компаний.

       Солнечным майским днем 1927 года  двадцатишестилетний уроженец штата  Юта Джон Марриотт со своей супругой открыли в Вашингтоне закусочную на девять мест. Счастливая судьба и деловые качества Джона помогли ему благополучно пережить крах американской экономики в годы «Великой депрессии» - в конце тридцатых он уже был владельцем региональной сети ресторанов The Shoppe Inc. и одноименным предприятием, специализирующемся на доставке горячего питания для пассажиров местных авиалиний. Первую свою гостиницу Джон Марриотт приобрел в 1957 году. Отель назывался Twin Bridges Marriott Motor Hotel и располагался он в Арлингтоне (штат Виржиния). Джон мечтал сделать свой бизнес фамильным и со временем передал управление компанией сыну. Мариотт младший подходил к ведению дел так же основательно, как и его отец. В 1964 году компания была переименована в Marriott Corporation. Корпорация проявила интерес ко всему, что было связано с ресторанным и гостиничным делом, и, когда в 1977 году доходы от продаж предприятия, на которые Marriott имела франшизу, перевалили за миллиард, Джон Марриотт младший понял, что управление собственностью приносит не меньшую выгоду, нежели владение ею. Корпорация разработала собственную концепцию сетевых гостиниц с ограниченным набором услуги к концу 80-х активно и действовала в трех секторах гостиничного рынка США: управляла сетью отелей с полным комплексом услуг(Marriott suites), недорогими отелями (Residence Inn) и сетью недорогих мотелей (Fairfield Inn).

       В начале 90-х Marriott Corp. Имела всего несколько десятков отелей за пределами США. Исходя из принципов диверсификации, которых придерживается большинство крупных компаний в мире (иными словами: «не храни все яйца в одной корзине»), в 1993 году корпорация разделилась на две компании Marriott International (управление отелями и недвижимостью) и Host Marriott (операции с недвижимостью и поставка продуктов). С этого момента начинается активное продвижение Marriott International на международный рынок как управляющей компании. Сейчас в управлении и на франшизе компании находится 2000 объектов в 50 штатах США и 57 зарубежных странах и территориях с общим объемом номерного фонда в 356 000 гостиничных номеров и 4200 вилл для проживания по таймшеру. В компании работает свыше 145 000 сотрудников. В этом году Marriott International откроет отели в 11 станах Европы и Азии (Румыния, ОАЭ, Китай, Германия, Индия, Индонезия, Иордания, Саудовская Аравия, Бразилия, Италия, Армения).