Активизация работы персонала предприятия туристического агенства

     1.2 Влияние роли руководителя 

     В течение нескольких десятилетий  менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над  установлением характеристик эффективной  управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они  записывали и анализировали, как  эффективные и неэффективные  руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной  и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

     Мы  определяем лидерство, как способность  использовать человеческие и иные ресурсы  для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь  с целью показать его возрастающую практичность.⁵

     Высокий уровень способностей к руководству  необходим, когда руководитель несет  прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к  руководству требуются, когда в  осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста  самоуважения участников или когда  людям нелегко определить свой вклад  в работу. Группы, члены которых  должны эффективно взаимодействовать  для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить. Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.⁶

     Каждый  руководитель должен заботиться о повышении  компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и  профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать  этот потенциал. Развитие людей - это  ключевой элемент эффективности  управления, который позволяет получить следующие результаты:

     -рост заинтересованности и воодушевления работника;

     -более высокие результаты работы;

     -появление кандидатов на выдвижение;

     -увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;

     -постоянное повышение стандартов.⁷

     Нас интересует, что могут сделать  управленцы-практики для развития своих  преподавательских навыков, среди  которых можно выделить:

     -создание благоприятной среды для личного роста;

     -умение оценить индивидуальные потребности;

     -умение консультировать;

     -способность извлекать уроки из опыта работы.⁸

     В каком-то смысле каждый руководитель крупной  туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно  развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие  вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это.

     Модели  управления персоналом

     Эшриджская  модель: эта модель была разработана  Эшриджским колледжем по менеджменту  в Англии в 60-70 года. Она различает  четыре стиля руководства:

     -приказы;

     -реклама;

     -консультации;

     -единение.

     Приказы: менеджер вырабатывает собственное  решение и передает его подчиненным  для исполнения. Персонал ожидает  указанный к выполнению безо всяких вопросов.

     Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение  является наилучшим, то есть он рекламирует  данное решение, чтобы свести на нет  любое потенциальное сопротивление.

     Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит  решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет  им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам.

     Такой менеджер может иметь хороших  специалистов-консультантов по отдельным  отраслям знаний. Окончательное решение  все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано  мнение подчиненных, которые таким  образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

     Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может  обозначить границы, в пределах которых  может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии  среди подчиненных, и окончательное  решение обычно бывает отражением решения  большинства.

     Эти четыре стиля легки для понимания  и чаще всего встречаются в  повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных  ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как  это не время для демократических  решений.⁹

     С другой стороны, если перекрашивается  комната отдыха, он может успешно  применить стиль единения, допускающий  свободную дискуссию для решения  вопроса цвета окраски, мебели и  т.д. Таким образом, некоторые менеджеры  действуют в рамках определенного  стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.

     Схема Блейка- Моутон:. Роберт Блейк и Джейн  Моутон - американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера - это воспитание определенной позиции  и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку  нововведений, для менеджера обязательно  умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

     Схема Блейка-Моутон включает теоретическую  разработку, с помощью которой  менеджеры смогут выработать свой стиль  в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта  «сетка» управления была успешно  применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации.¹⁰

     Она равно применима от менеджеров низшего  звена до ведущих должностных  лиц. Она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве. В этом контексте производство подразумевает  все виды продукции и услуг: расчетные  операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее.

     Руководство, которое слишком сосредоточено  на выполнении задания, оказывается  не в состоянии обеспечить оптимальный  выпуск продукции, поскольку противопоставляет  себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются  иногда на подборе кадров, но это, как  известно, может дать положительный  результат лишь на короткое время, и  вскоре производительность все равно  будет страдать. Правильный баланс требует использования, как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей  задачи. 

 

Глава 2. Оценка эффективности  управления персоналом на примере туристического агентства «Четыре  сезона» 

     2.1 Формирование кадровой политики как инструмент эффективной деятельности 

     Важным  инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и  целями фирмы.

     Кадровое  планирование представляет собой часть  всей системы планирования, поэтому  оно должно быть тесным образом связано  с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций). Через кадровое планирование оказывается  воздействие на такие стороны  кадровой работы, как:

     -потребность в персонале;

     -работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

     -затраты на рабочую силу и др.

     Любые изменения состояния рабочей  силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих  целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.

     Среди последних можно выделить сопротивление  со стороны работников как объекта  управления воспринимать новое в  связи с разной оценкой одних  и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и  т.д. Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями  может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или  ориентированной на действия.

     В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение, участие работников в реорганизационном  процессе для повышения интереса к изменениям, помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное принуждение и др.

     В компании ООО «Четыре сезона» система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе. Управление персоналом в ООО «Четыре сезона» обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуются творческие возможности работников, развиваются их способности.

     В итоге люди получают удовлетворение от выполняемой работы и общественного  признания своих достижений. Широко распространенным средством воздействия  на работника, на складывающиеся трудовые отношения в ООО «Четыре сезона» является мотивация труда, предусматривающая:

     -систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

     -обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

     -развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

     -улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

     -активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами.

     В качестве средства управления персоналом в ООО «Четыре сезона» выступает регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

     Реализация  всех возможностей, заложенных в методах  управления, зависит от конкретных людей, от их квалификации, компетентности, знаний, дисциплины, мотивации, восприимчивости  к обучению, способности решать проблемы.

     Формирование  у работников нужной компетенции  начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые  придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данного  бизнеса.

     На  сегодня ООО «Четыре сезона» добивается не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем работы. Система работы с кадрами в компании спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше.

     В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы ООО «Четыре сезона» выясняет число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.