Корпорация General Motors. История создания и путь к успеху

  Пять автомобильных отделений корпорации ("Шевроле", "Понтиак", "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак") были преобразованы в две супергруппы, наделенные всеми полномочиями по проектированию (в их состав вошли инженерные центры), по производству, сборке и маркетингу легковых автомобилей. Первую образовали отделения "Шевроле" и "Понтиак", к которым было добавлено региональное отделение автомобильных операций "Дженерал моторс" в Канаде; вторую — "Бьюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак". Создание двух супергрупп обозначило курс на реальную децентрализацию, повышение самостоятельности производственных подразделений, ориентацию их деятельности на конечный результат. Прежде производственные операции были организованы по принципу технологической цепочки. Проектные службы разрабатывали узлы, детали и компоненты автомобилей, а изготавливали их в специализированных отделениях заводов. Специальные подразделения занимались производством кузовов (отделение "Фишер боди") и сборкой автомобилей. Отделения по маркам автомобилей ("Шевроле", "Понтиак" и т.д.) фактически осуществляли лишь их сбыт через дилерскую фирменную сеть. Таким образом, маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации. После реорганизации производства легковых автомобилей две супергруппы получили статус "центров прибыли". При этом функциональные службы на уровне штабквартиры (дизайна, проектирования, управления кадрами и др.), которые возглавляли вице-президенты, отвечавшие за соответствующий участок работы, частично были ликвидированы, а частично переведены в распоряжение супергрупп. Реформированы были также сборочное и кузовное производства, которые превратились в последние годы в настоящие феодальные хозяйства, диктовавшие свою волю продуктовым отделениям. Этому способствовала утвердившаяся в "Дженерал моторс" форма оплаты внутренних кооперационных поставок. Отделения платили кузовному производству и сборочным цехам за их продукцию по фактическому уровню издержек плюс фиксированный процент. Ясно, что такой порядок не только не стимулировал снижение, но, наоборот, поощрял увеличение издержек производства. В свою очередь, автомобильные отделения, не поступаясь своей прибылью, отгружали дилерам автомобили по более высокой цене. Дилеры, таким образом, были вынуждены либо идти на уменьшение своей нормы прибыли, чтобы продолжать продавать машины по конкурентной цене, либо повышать цену, теряя покупателей и в конечном итоге уменьшая заказы на автомобили фирмы. Организационное объединение функций проектирования, производства и сбыта призвано ликвидировать этот анахронизм. Упразднение лишних, дублирующих управленческих звеньев и служб, сокращение документооборота должны выразиться в 30 %-ном снижении совокупных издержек в расчете на один автомобиль. Образовав две супергруппы, руководство корпорации проявило новаторский подход, предоставив их управляющим неограниченные права по формированию систем управления. Во многом благодаря этому внутренняя организация супергрупп далеко не одинакова. Так, хотя структура "Шевроле — Понтиак — Кэнада" в значительной мере централизована, руководство пытается придать ей гибкость посредством внедрения элемента матричной организации. Для этого осуществляются программы переподготовки персонала и обучения его соответствующим методам управления. В другой супергруппе, "Бьюик — Олдсмобил — Кадиллак", управление децентрализовано. Каждая продуктовая программа осуществляется в рамках "независимой хозяйственной единицы", которая функционирует на принципах полного хозрасчета, т.е. несет ответственность за весь спектр производственно-хозяйственных функций. Реорганизация "Дженерал моторс" предусматривает также создание малых межфункциональных координационных групп, или целевых проектно-технических "команд", одно из основных назначений которых — изыскание возможностей использования в различных частях корпорации технических нововведений, разработанных в том или ином подразделении. Предусматривается также активное перемещение персонала из наиболее динамичных, передовых подразделений — "Электроник дейта системз", "Хьюз эйркрафт" (крупные производители электронного и военного оборудования), приобретенных "Дженерал моторс" в 1984-1985гг., и "Сатурн" — в старые автомобильные отделения (супергруппы). 

3. Руководящие принципы.

 Их можно  представить следующей группой  тезисов: 

 

1. Утверждать  и поддерживать общекорпоративные  обязательства отличного исполнения  всех элементов продукции и  всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу.

2. Ставить выше  всего понимание, восприятие нужд  и ожиданий наших клиентов.

3. "Дженерал  моторс" – это её люди. Успех  компании будет зависеть от  взаимной вовлечённости в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей.

4. Торговые агенты, потребители и все работники  – это партнёры в бизнесе,  и их успех важен для нашего  успеха.

5. Всеобщая приверженность  к верховенству качества: в продуктах,  в производственных процессах  и на рабочих местах – является  главной составляющей успеха.

6. Брать на  себя обязательство поддерживать  рост, который даст возможность  играть ведущую роль в мировой  экономике. 

7. Продолжать  концентрировать усилия на транспортной  продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но и впредь  со всей настойчивостью изыскивать  новые возможности для использования  ресурсов в начинаниях бизнеса,  которые сочетают наши орудия  труда и наши способности. 

8. Предлагать  полный набор продукции на  североамериканском рынке и выступать  с соответствующими продуктами  на других рынках повсюду в  мире.

9. Достичь мощных  промышленных рубежей на высших  уровнях технологии и быть  конкурентоспособными с любой  промышленной единицей.

10. Действовать  с чётко выраженной централизованной  политикой вкупе с децентрализованной  оперативной ответственностью в  целях приближения решений к  операциям настолько близко, насколько  это только возможно.

11. Участвовать  в любом обществе, в каком только  мы будем делать бизнес, как  ответственные и добропорядочные  граждане, преданные постоянному  социальному и экономическому  прогрессу.  
 

4. Особенности проблемно-целевой структуры "Дженерал моторс".

 

1. Производственные  отделения "Шевроле", "Понтиак", "Бюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак", выпускающие легковые автомобили, традиционно подчиняются по вертикали вышестоящим руководителям.

2. Одновременно  имеются руководители программы,  возглавляющие и координирующие  работу по всем производственным  отделениям т.е. по горизонтали, в частности: ü по совершенствованию отдельных составных элементов автомобилей (кузовов, моторов, коробок передач);

 по решению  отдельных проблем, связанных  с повышением эффективности работы  персонала;

 по совершенствованию  финансовой системы. Для осуществления  таких работ при каждом руководителе  программы имеется своя программная  группа. 

 

Управленческая  структура "Дженерал моторс" строится на основе матричной системы управления:

производственные  отделения имеют полную самостоятельность  в осуществлении оперативной  деятельности по выпуску и сбыту  автомобилей;

осуществляется  единый централизованный жесткий финансовый контроль в рамках концерна в целом  со стороны высшего руководства. руководители финансовых отделов и управлений, входящих в состав администрации заводов и производственных отделений, находятся в непосредственном подчинении центрального финансового управления, хотя административно они подчиняются своему непосредственному руководителю;

 центральный  технический центр концерна регулярно  собирает руководителей и специалистов  программных групп для решения  особых конкретных вопросов, как,  например, загрязнение окружающей  среды; разработка более надежных  правил, гарантирующих безопасность  работ в сложных условиях; разработка  новых более эффективных моделей  электрического двигателя и др. 

 Проблемно-целевое  управление обеспечивает концерну "Дженерал моторс" следующие  преимущества:

позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке новых  моделей автомобилей, обладающих повышенной конкурентоспособностью;

дает возможность  организовать в масштабе концерна производство отдельных деталей, узлов и комплектующих  изделий по типу "модулей", обеспечивающих их использование в автомобилях  разных марок. Унификация производства способствует повышению его эффективности  и вместе с тем облегчает ремонт автомашин, строящийся на основе быстрой  замены сломанных узлов новыми, что обеспечивает надежность эксплуатации автомобилей;

создает условия  для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля  на ускоренное решение отдельных  наиболее сложных технических проблем.

 

7. Стратегия ценообразования.

 Стратегия  ценообразования корпорации «Дженерал  моторс» обычно заключается в  рекламировании «раздетой модели»  по цене, скажем, 6 тыс. долл. для  завлечения публики в салоны, где показаны в основном укомплектованные  дополнительным оборудованием машины  по цене 8-9 тыс. долл. Дешевая «раздетая»  модель лишена такого множества  удобств и преимуществ, что  большинство покупателей отвергают  ее. При выпуске на рынок весной 1981г. серии своих новых переднеприводных  автомобилей корпорация воспользовалась  опытом японских автомобилестроителей, включив в прейскурантную цену  стоимость ряда полезных приспособлений, которые до этого продавались  только как дополняющие изделия  за особую плату. Теперь за  рекламируемую цену предлагали  хорошо оборудованный автомобиль. Но к сожалению, цена эта превышала 8 тыс. долл., и многие покупатели отказались приобретать машины.

 

8. НИОКР.

(Научно-исследовательские,  опытно-конструкторские и технологические  работы)  — совокупность работ,  направленных на получение новых  знаний и их практическое применение  при создании нового изделия  или технологии.

 В компании "Дженерал моторс", несмотря  на мощную научно-исследовательскую  базу, руководство научно-исследовательскими  подразделениями до недавнего  времени было ограничено в  выборе направлений НИОКР. Это  во многом объяснялось тем,  что на первое место выдвигались  производственные и финансовые  проблемы. Научно-исследовательским  подразделениям отводилась роль "устранителей неисправностей", а не создателей новой продукции.

 

9. Информационная система, нововведения.

 Как было  отмечено выше, "Дженерал моторс" в последние годы осуществила  кардинальную перестройку своей  сложной и малоэффективной структуры  управления. Из пяти производственных  отделений были образованы две  группы: по выпуску крупных автомобилей  и малолитражных автомобилей.  Это потребовало создания новой  информационной системы, включающей  банки данных информации с  использованием компьютеров, системы  телекоммуникаций. Для реализации  таких задач была приобретена  фирма "Электроник Дейта системз". В 1985 г. в структуре "Дженерал моторс" была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля "Сатурн". Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, "Дженерал моторс" ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала. Проект "Сатурн" фирмы "Дженерал моторс" предусматривал, что завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях "Дженерал моторс". Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе. Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно "Дженерал моторс" и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из "Дженерал моторс" и профсоюза собирались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Создатели "Сатурна" построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических кругов, в центре которой находятся комплексные бригады в 15—20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом — производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.

 

 Привлечение  потребителей к разработке новой  продукции является одним из  важнейших факторов стимулирования  нововведений.

 Наибольшее  распространение это явление  получило в фирмах авиационной,  станкостроительной, автомобильной  отраслей промышленности, а также  в приборостроении практически  во всех странах. Здесь потребители  — заказчики новой продукции  оказывали существенное влияние  на научно-исследовательские и  производственные программы фирм  — поставщиков оборудования. В  "Дженерал моторс были созданы  специализированные подразделения  по обмену информацией и обслуживанию  индивидуальных потребителей, создана  хорошо организованная система  связи с потребителями в качестве  канала информации.

 

10. Влияние внешней среды.

 На фирму  «Дженерал Моторс» напрямую влияют  поставщики материалов, используемых  в изготовлении автомобилей, законы, регулирующие ценообразование и  порядок найма на работу, предпочтения  потребителей, а также действия  основных конкурентов – фирм  «Форд», «Тойота» и «Крайслер». «Дженерал  Моторс» должна реагировать на  эти факторы, чтобы удержаться  в бизнесе. В то же время  такие факторы, как новые технологии, инфляция, экономический спад, а  также разоблачения неэтичной  деловой практики в прессе  журналистом Джеком Андерсоном, приходится, хотя напрямую они не сказываются на каждодневных операциях фирмы, учитывать в интересах компании на будущее.

 

11. Внутренние переменные.

 Монотонность  и усталость, связанные с работой на конвейере, «Дженерал Моторс» не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу своё существование. Вместо отказа от конвейера руководство признаёт его неблагоприятное воздействие на работников и производительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние.

 

12. Политика.

 «Дженерал  Моторс» проводит политику снижения  количества новых инструментов, необходимых для производства  новой модели. При тщательном  обследовании их автомобилей  можно заметить, что многие автомобили  имеют одинаковые багажники, бамперы  и двигатели. Иногда новая модель  «шевроле» будет иметь детали, которые применялись в «бьюиках» и «олдсмобилах» предыдущего года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей «Дженерал Моторс». Это является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика.