Рынки потребительских товаров

Однако для  компаний, подобных ООО «Дубль-Дон», собирающихся применить метод ИМК  на конкретном рынке, неизбежно встает вопрос оптимальной организации  маркетинговой деятельности в целом  и маркетинговой службы, в частности. Наиболее эффективной схемой, по мнению [10], является привлечение маркетинговых  агентств или компаний по сопровождению  бизнеса вместо найма собственных  сотрудников. Такая схема и в  долгосрочной перспективе, считают  указанные специалисты, оказывается  наиболее финансово привлекательной, так как работа фирмы-исполнителя  оплачивается лишь в той мере, в  которой она реально необходима, а завершение контракта по выполнению работ происходит автоматически. Это  позволяет радикально минимизировать постоянные затраты и одновременно эффективно и профессионально решить существующие проблемы маркетинга. Тем  не менее, использование данного  совета известных ученых в условиях российских регионов оказывается весьма проблематичным, так как трудно найти такое маркетинговое агентство в регионе, которое могло бы за разумные деньги успешно справиться с поставленной задачей.

Второй способ основан на снижении общих издержек обращения и повышении уровня обслуживания клиентов, прежде всего  за счет правильного использования  логистического инструментария. В этом случае главный упор делается на повышение  степени полезности материального  продукта и соответствующей услуги с точки зрения потребителя, что  требует изменения стиля менеджмента  в сторону установления более  глубоких и устойчивых связей с потребителями, формирования материально-сервисных  систем с гибкими управленческими  структурами, способными оперативно реагировать  на все возрастающие запросы потребителей. В конкретном плане это подразумевает  необходимость обеспечения клиентов компании удобства времени, места и  способа получения необходимых  услуг по составлению дизайн - проектов, доставке и сборке мебели, послегарантийному  обслуживанию в совокупности с постоянным расширением географии ее рынка  сбыта, что также вызывает ряд  проблем финансового, организационного и управленческого характера.

Так, по мнению известных  специалистов в области логистики  Э. Матэ и Д. Тиксье [16], за исключением  чрезвычайных ситуаций, максимальное повышение охвата и качества сервиса  не является самоцелью. Обычно влияние  уровня сервиса на прибыль предприятия  выражается следующей зависимостью (рис. 1).

Рисунок 1 – Влияние  логистики на прибыль предприятия  через уровень обслуживания клиентов [16, с.67] 

Из данного  рисунка видно, что «степень логистической  эффективности» - цель, возникающая  в результате переноса стратегии  фирмы на область логистики, - определяется не только соотношением расходов и  качества услуг. Необходим более  точный ее расчет, параллельно с  выяснением значимости логистики для  компании и ее вклада в общую прибыль. Так поступает руководство любой  фирмы, заинтересованное в развитии сервиса на базе соответствия выделяемых ресурсов реальным потребностям [16].

Пути решения  вышеуказанных проблем в самой  значительной степени определяются тенденциями развития отечественных  компаний [11] (табл. 1).

Таблица 1

Тенденции развития компаний

 

Анализ приведенных  в табл. 1 данных, позволяет сделать  вывод о том, что характерными чертами эффективной деятельности на мебельном рынке являются:

- переход от  конкурентного соперничества к  разнообразным формам партнерских  отношений между контрагентами  хозяйственных связей на основе  экономической выгоды и стремления  к образованию устойчивых производственно-коммерческих  объединений;

- максимальное  использование современных информационных  технологий, являющихся основной  базой прогрессивных форм организации  товародвижения;

- трансформация  экономических приоритетов максимизации  прибыли на максимизацию полезного  эффекта участников рыночных  трансакций;

- постоянный  поиск оптимального соотношения  полезного эффекта товародвижения  с расходами на его организацию  с учетом выбранных компанией  стратегических приоритетов;

- оптимальное  сочетание специализации и диверсификации  с целью лучшего удовлетворения  постоянно растущих запросов  клиентов;

- развитие инфраструктуры, способствующей сокращению цикла  товародвижения и услуг от  производителя к потребителю.

Вполне очевидно, что организация работы мебельных  салонов в соответствии с отмеченными  тенденциями требует экономических  условий, при которых заявленные высокие потребности подкреплялись  бы соответствующим спросом, ибо  только он способен создать эффективно действующую сеть мебельных салонов. К сожалению, пока в этом вопросе  еще много негативных факторов. Тем  не менее, кроме негативных, есть причины, оказывающие позитивное воздействие  на развитие сети мебельных салонов. Среди них можно выделить:

- интенсификацию  потоков мебельной продукции  в результате устойчивых темпов  экономического роста в стране;

- проникновение  на отечественный рынок транснациональных  компаний с развитой инфраструктурой,  опирающихся в своем бизнесе  на прогрессивные технические  средства и информационные технологии;

- увеличение  межрегионального и международного  товарообмена вследствие технико-технологического  развития транспортной отрасли  и общемировых тенденций внедрения  инноваций в инфраструктуру экономики;

- потребность  в региональной диверсификации  деловых операций посредством  освоения новых рынков сбыта.

Исходя из данных обстоятельств, для завоевания устойчивой конкурентной позиции на региональном мебельном рынке бизнес-стратегия  ООО «Дубль-Дон», по всей вероятности, должна строиться на следующих принципах:

- постоянной  и в то же время соответствующей  возможностям предприятия сегментации  мебельного рынка;

- всяческого  позиционирования оказываемых предприятием  услуг на мебельном рынке;

- вертикальной  и горизонтальной технико-технологической,  социально-экономической и организационной  интеграции;

- гибкости формируемой  сети фирменных салонов, способной  обеспечить быструю адаптацию  к определяющим факторам рыночной  среды;

- измеримости  эффективности принимаемых менеджментом  компании решений.

Учитывая это, целесообразно перечислить основные управленческие задачи ООО «Дубль-Дон», которые должны включать:

1. Постоянное  изучение состояния и тенденций  развития мебельного рынка.

2. Исследование  спроса потенциальной целевой  аудитории по трем основным  параметрам: сегментация; мотивы  спроса; неудовлетворенные потребности.

3. Анализ практики  деятельности конкурентов.

4. Стандартизацию  сервиса потребителей, основанного  на концепции тотального контроля  качества продаваемой мебельной  продукции.

5. Поиск наиболее  подходящих партнеров для формирования  рациональных хозяйственно-экономических  связей с выбором форм и  условий обслуживания, оптимального  времени и объема выполняемых  работ и т.д.

6. Управление  процедурами заказов, что предусматривает  интенсификацию усилий по созданию  простых условий размещения заказов,  снижение времени на их обработку  и исполнение.

1.3 Обоснование  и выработка управленческих решений  развития пред

приятия на основе стратегического плана 

В стратегическом управлении планирование изменения  возможностей фирмы сочетается с  планированием стратегии [2], что, по мнению [1, 6, 11, 24], позволяет уменьшить  степень неопределенности и риска  в хозяйственной деятельности и  обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития предприятия. Кроме того, стратегическое планирование поощряет руководителей  постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации  предпринимаемых фирмой усилий, к  установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет предприятие более четко определять свои ключевые задачи и подготавливает его к внезапным изменениям внешней  среды.

Очень важно  определить различие между стратегическим планом компании и маркетинговым  стратегическим планом, а также установить их неразрывную взаимосвязь. Ф. Котлер считает, что «система стратегического  планирования исходит из того, что  у компании есть несколько сфер деятельности и у каждой есть свой товар. Не все  они одинаково привлекательны. Маркетинговый  стратегический план рассчитан на развитие сильных производств, т.е. в этом плане рассматриваются решения  для развития каждого перспективного направления (торговой марки, конкретного  товара и т.п.)» [11].

На основе анализа  состояния и динамики рыночного  спроса решается вопрос о перспективности  функционирования предприятия в  целом и его отдельных подразделений, в частности. По данному поводу П. Чевертон [25] отмечает, что «любая компания, которая заботится о своём  будущем, должна действовать в настоящем, своевременно приспосабливая свои внутренние возможности для прогнозируемого  будущего».

Для решения  этой задачи необходимо обратить внимание на внешнюю среду маркетинга, где  особое место уделяется неконтролируемым факторам, включающим экономические, политические, научно-технические, социальные, культурные, конкурентные и иные аспекты, относящиеся  к макросреде фирмы (рис. 2).

Рисунок 2 - Маркетинговая  макросреда фирмы 

Указанные неконтролируемые факторы не подвластны фирме, но чтобы  повысить степень определенности принимаемых  управленческих решений, их необходимо отслеживать и учитывать при  выборе стратегии развития предприятия  и принятии соответствующих управленческих решений.

Не имея особых возможностей повлиять на неуправляемые  факторы внешней среды, как правило, усилия менеджмента фирмы должны сводиться к управлению теми факторами  и блоками, которые находятся  в их компетенции. Обычно программы  подобных действий определяются преимущественно  на основе так называемой концепции  «4Р» путём корректировки одной  или всех переменных составляющих комплекса  маркетинга («маркетинг-микса»), т.е. товаром, ценой, каналами распределения и  коммуникациями.

Необходимо выделить несколько принципов, которые полезно  использовать при разработке стратегического  плана развития компании:

- системный подход  к планированию, когда план предприятия  представляет систему, объединяющую  ряд взаимосвязанных планов;

- многовариантный  ситуационный подход к планированию;