В заключение нужно отметить, что эффективность оптимизации ассортимента зависит от того, насколько регулярно она проводится. По мнению специалистов, структура ассортимента должна пересматриваться примерно раз в полгода (эта цифра может варьироваться в зависимости от отрасли и динамики рынка), а при смене маркетинговой политики - немедленно. При этом слишком частый пересмотр структуры ассортимента также нежелателен - для оценки прибыльности нового ассортимента требуется время.

     Кроме того, необходимо наличие жесткого регламента пересмотра ассортимента. Он должен содержать следующие основные положения:

• периодичность проведения оптимизации структуры ассортимента;
• состав подразделения, ответственного за проведение оптимизации структуры ассортимента;
• описание применяемой методики;
• перечень ответственных лиц и т. д.

     Помимо  оптимизации существующего ассортимента необходимо принимать во внимание перспективы  выведения на рынок новых продуктов. И уже на этапе планирования нового ассортимента следует учитывать, какое  влияние на деятельность компании окажет продвижение на рынок нового товара. [3]

 

2. Анализ управления товарным ассортиментом на предприятии

2.1. Практические аспекты управления товарным ассортиментом ЛВЗ “Топаз”

     Отечественный рынок алкогольной продукции  характеризуется высокой насыщенностью и широким разнообразием ассортимента, марок и продуктовых линий как внутренних, так и зарубежных производителей. Очень интенсивная конкуренция требует тщательного и эффективного  формирования и управления товарным ассортиментом. Для производителей водочной продукции положение усугубляется тенденцией к сокращению потребления крепких алкогольных напитков в пользу вина, пива и т.д.

     К особо значимым, специфическим факторам, влияющим на формирование продуктовой  и ассортиментной политики производителей алкогольной продукции, относятся следующие.

     Во-первых, это специфические свойства самого продукта (химический состав), воздействия  на человеческий организм, особенностей формирования потребностей и спроса, традиций и тенденций потребления. Во-вторых, это объективная необходимость государственного регулирования производства и оборота алкогольной продукции, которая вытекает из негативных тенденций, сформировавшихся на российском рынке и в сфере потребления (теневой оборот, производство и потребление алкогольных суррогатов, самогоноварение, алкоголизация населения и повышение заболеваемости и смертности). Но с другой стороны, совершенствования и оптимизации ассортимента алкогольной продукции, повышения ее качества требует развития и трансформации спроса большей части населения, разумно и умеренно потребляющей алкогольные напитки.

     Существенным  ориентиром при разработке производственных программ и ассортиментной политики производителей алкогольной продукции  могут служить данные о структуре  ее потребления на внутреннем рынке.

     Концептуальный  прогноз структуры и уровня душевого потребления алкогольной продукции (АП) в России приведен в табл. 2.

     Таблица 2[1]

     Концептуальный  прогноз структуры и уровня душевого потребления АП

 

     Ликероводочный  завод «ТОПАЗ» является одним  из крупнейших производителем водочной продукции не только в Москве и  Московской области, но им в России. Уникальные технологические возможности  и ноу-хау позволили ему стать одним из лидеров отрасли. Тем не менее, в последние годы объемы производства и реализации продукции предприятия существенно сократились (табл. 3)

 

 

       

  Таблица 3

       Динамика  производства и реализации продукции  ЗАО ЛВЗ «ТОПАЗ» за 2007-2009 г.г.

 

 

     Причинами послужили как общие тенденции  потребления алкогольной продукции в стране, так и региональные особенности обслуживаемых рынков, а также жесткая конкуренция со стороны отечественных производителей и импортеров. Кроме того, на сокращение объемов производства ЛВЗ «Топаз» повлияла необходимость перераспределения ресурсов в область инвестиций в новый вводимый в строй производственный комплекс.

     Немаловажную  негативную роль сыграли слабые ассортиментная политика и управление достаточно сложным  производственным и товарным ассортиментом  предприятия. Он основывается на 6 торговых марках, содержит 13 продуктовых линий, насчитывающих в общей сложности 35 позиций (продуктов), каждая из которых выполняется в расфасовке от 1 до 4 видов емкостей.

     Анализ  организационной структуры ЛВЗ  «Топаз» и места, занимаемого  в ней отделом маркетинга, показал, что ему отводится второстепенная информационно-советующая роль. Отдел маркетинга включает начальника отдела, пресс-секретаря, специалиста по рекламе и маркетолога – аналитика. При этом функция сбыта, отделена от функций маркетинга. Маркетинговая деятельность не носит целенаправленного характера и не интегрируется в процесс управления предприятием. Планы, стратегии и тактические решения в области маркетинга не разрабатываются. Регулярных систематических маркетинговых исследований не проводится.

     Функции формирования ассортимента, разработки торговых марок и продуктовых  линий сосредоточены не в отделе маркетинга, а в службе качества. Поэтому их выполнение носит в  основном технологический характер без необходимой ориентации на потребности  и спрос целевых обслуживаемых региональных рынков.

     Высшее  руководство предприятия не видит  в маркетинговой функции опоры  при решении таких первостепенных проблем, как восстановление прежних  объемов продаж и прибыли, которые  остро стоят перед предприятием.

     Формирование целенаправленной ассортиментной политики и гибкое научное управление товарным ассортиментом на целевых региональных рынках могло бы стать своеобразным локомотивом, способным «вытянуть» предприятие из сложной ситуации падения объемов продаж, прибыли и недостатка собственных оборотных средств.

     Все это требует коренной реорганизации  отдела маркетинга и четкой интеграции его деятельности в функционирование предприятия в управленческом смысле. Это связано с тем, что именно в отделе маркетинга должна аккумулироваться информация, необходимая для принятия решений, влияющих на объемы продаж, прибыли и занимаемой предприятием доли рынка.

      На основании вышеизложенного  был сделан вывод о необходимости  формирования стратегических подходов к маркетинговой деятельности предприятия на корпоративном, функциональном и инструментальном уровне. Все это должно позволить ЛВЗ «Топаз» перейти от сбытовой ориентации маркетинговой деятельности к рыночной, а в перспективе перейти к реализации концепции маркетингового управления предприятием.

     Адаптивное  управление товарным ассортиментом ЛВЗ «Топаз» наиболее эффективно может осуществляться в рамках системы сбалансированных показателей (BSC), построение которой для данного предприятия включает следующие основные этапы:

     1.Формализация целей;

     2.Определение  перспектив;

     3.Определение  задач; 

     4.Установление  причинно-следственных связей и  факторов влияния;

     5.Определение  измерителей целей; 

     6.Разработка  программ;

     7.Интегрирование BSC в систему управления;

     8.Внедрение  BSC;

     9.Пересмотр  BSC.

     Для практической реализации системы сбалансированных показателей ЛВЗ «Топаз» необходимо разработать следующие документы: карту стратегических целей и задач; карту целевых проектов; карту сбалансированных показателей; карту «приборных панелей» менеджеров высшего звена. Одно из центральных мест в этих документах занимают цели, задачи, проекты и показатели, связанные именно с управлением товаром и ассортиментом предприятия. [2]

2.2. Актуальные вопросы  формирования структуры  ассортимента

     При формировании структуры ассортимента необходимо руководствоваться тремя основными показателями: объемом спроса, ликвидностью и прибыльностью товара.

     Приоритетность показателей распределена именно в таком порядке.⁴ Большое внимание уделяется востребованности товара на рынке, затем анализируется его ликвидность. Компания оперирует значительными объемами привлеченных средств, поэтому важно, как скоро она сможет получить деньги за товар и расплатиться по обязательствам. И разумеется, нужно учитывать прибыльность товара.