Зарубежные теории мотивации

Таким образом Д. Макгрегор не считает необходимым рекомендовать как заведомо более предпочтительный тот или иной стиль управления; прежде чем выбрать какую-либо модель в организации, следует провести диагностическое обследование и выяснить уровень доверительности в отношениях управляющих и подчиненных, состояние трудовой дисциплины, уровень сплоченности и др. элементы нравственно-психологического климата в коллективе.

 

3. Критика зарубежных теорий мотивации

 

Теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко ив полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категория, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой- либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ему не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет первую очередь определяться потребностью в. призвании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности. В итоге, как отмечает Митчелл. «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».

Основной вывод теории справедливости С.Адамса18 состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Целый ряд западных компаний пытается решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. С другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне справедливо. Дело в том, что у нас десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, как раз и приводила к обратному результату по теории справедливости - снижению производительности труда, т.к. различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны. Решение проблемы для российских предприятий нам видится в двух направлениях: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда (должностной оклад или тарифная ставка + вознаграждение + премия) и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это делается путем выдачи заработной платы лично каждому по расходным кассовым ордерам, когда общий размер заработка известен только директору и главному бухгалтеру организации. 

Теории Макгрегора

В чем ошибочность “теории Х” .В компаниях, работающих по принципам “теории X”, царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск – из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них.19 Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они прежде всего должны чувствовать себя в безопасности. Иными словами, они просто хотели бы, чтобы их уважали, хвалили и ценили. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым. Тем не менее руководители, верящие в “теорию X”, считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками.Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Дело в том, что всех этих мер недостаточно. Прежде всего человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы прежде всего стремится не дать повод к увольнению.

“Теория Y” Если “теория X” ошибочна, то какова ее альтернатива? Совершенно иной подход к управлению людьми предлагает “теория Y”: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно “теории Y”, если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. “Теория Y” исходит из следующих постулатов: Люди не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются. Сотрудников не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед компанией. Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей. Люди хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он, наоборот, ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу. В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы. Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Различия между двумя теориями. В компаниях, руководство которыми основано на “теории Х”, важное значение придается формальной иерархии. Рассмотрим пример с контролем качества работы. Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации. В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход. В итоге укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.20

Несмотря на большое количество недостатков каждая из представленных выше теорий действенна и жизнеспособна, многие из них даже используют в практике управления, так же современные ученые на их основе создают новые более идеальные и действенные модели мотивации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В современном менеджменте все большее значение приобретает мотивация. Она является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Заработанная плата, как правило, не всегда является мотивирующим фактором. Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов "здоровья" бесполезно. После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах. Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности. Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Руководители, которые хотят добиться эффективной деятельности своих подчиненных, не должны забывать о наличии стимулов для работников. Применение теорий мотивации происходит обычно при работе с персоналом. Менеджеры и кадровики очень неравнодушно относятся к обозначенной возможности повлиять на структуру потребностей индивида и вырастить потребность, необходимую в данный момент коллективу. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач. Персонал организации (фирмы), как совокупность “постоянных работников”, наиболее квалифицированных, трудовая деятельность и материальные интересы которых постепенно, со временем, совпадают с целевой политикой организации направленной на ее (также и сотрудников) успех в условиях рыночной конкуренции, и обеспеченной социальными гарантиями со стороны государства.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Алехина,О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина.Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

Басовский,Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие./ Л.Е. Басовский— М.: ИНФРА-М, 2003 – 239 с.

Блинов,А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

Бурмистров,А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

Веснин,В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. –384 c.

Веснин,В.Р.  Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998 - 197 c.

Виханский,О.С., Менеджмент/ О.С.Виханский, А.И. Наумов .- М.:Экономистъ, 2003– 136 с.

Герцберг,Ф Двухфакторная теория (Мотивационно-гигиеническая): [Электронный ресурс] – Режим доступа: электронный ресурс удаленного доступа http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/dvuxfaktornaya-teoriya-f-gercberga-motivacionno-gigienicheskaya.html

Герчикова,И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. – 521.с.

Глухов,В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995. – 264 с.

Гутгарц,Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом.  - 2001. - №5. – 146 с

Гущина,И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

Добролюбов,Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

Дряхлов,Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

Иванов,В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов//  Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. – С.35

Ильин,Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000– 508 с.

Комаров,Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

Коргова,М.А. Кадровый менеджмент/ М.А.Коргова - М.: Аспект Пресс 2007 – 245 с.

Корсини,Р. Психологическая энциклопедия/Р. Корсини - 2-е изд., Питер, С.-Петербург, 2003 – 232 с.

Леонтьев,А. Н. Деятельность. Сознание. Личность/ А.Н.Леонтьев - .М.: Политиздат, 1975 – 296 с.

Литвинюк,А.А. Организованное поведение. Учебник для бакалавров/А.А.Литвинюк - СПб: Питер 2002 – 65 с.

Магура,М..: Секреты мотивации или мотивация без секретов/ М.Магура, М Курбатова. – СПб:Питер, 2007 – 375 с.

МакКлеланд,Д. «Мотивация человека» (англ. Human Motivation, 1987)/Д.МакКлеланд - .: Евразия, 1999 – 110 с.

Мескон,М. Х. Основы менеджмента/М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007 – 203 с.

Осипов,В. Энциклопедический социологический словарь/В.Осипов – М., 1995. – 625 с.

Пугачев,В.П. Руководство персоналом организации./В.П. Пугачев – М.: Аспект Пресс, 2005 – 139 с.

Столяренко,А.М. Психология менеджмента./А.М.Столяренко - М: ЮНИТИ, 2005 – 35 с.

Удальцова,М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ. – 25 с.

Цветаев,В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.

Юртайкин,Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.- С.65 - 69

1 Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. М.: Политиздат, 1975 – С.81.

2Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007 – С.23.

3 А.Шопенгауэр «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910) «Эксмо» 2002 – С.36 .

4 Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. – С.84.

 

5 Маслоу А. Мотивация и личность.СПб.: Евразия, 1999 Терминологическая правка В.Данченко К.: PSYLIB, 2004 –C.45.

 

6 Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007 – С.23.

7 Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2002 // - С.13.

 

8МакКлеланд,Д «Мотивация человека» (англ. Human Motivation, 1987) .: Евразия, 1999 –С.11 .

 

9 Корсини Р. Психологическая энциклопедия. 2-е изд., Питер, С.-Петербург, 2003 -С.45

10 Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

 

11 Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие – Новосибирск: НГАЭиУ.2005 – С.34.

12 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов//  Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. – С.15

13 Корсини Р. Психологическая энциклопедия. 2-е изд., Питер, С.-Петербург, 2003 – С.65

14 Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995 – С.27.

 

15 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2005 – С.19

 

16 Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38.