Закон развития. Влияние закона на развитие организации

Развитие организации определяется не только ее потенциалом, но и совокупностью внешних факторов.

Не каждую последовательность изменений можно назвать развитием. Особенно, если в этих изменениях невозможно увидеть закономерность, цикличность. Само по себе течение времени не может быть организующим основанием. При изучении процессов развития организации нужно принимать во внимание фактор времени и "тактовую частоту" качественных изменений в ходе развития и этапы жизненного цикла организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Основные принципы закона развития организации

Закон развития организации опирается на совокупность принципов. Основные их этих принципов: принцип динамического развития организации, принцип преимущественного развития, сменяемости,  инерции, самозависимости, эластичности и стабилизации.

 Принцип динамического  равновесия является непременным  условием функционирования организации. Данный принцип требует: а) оптимального  соотношения между элементами  системы, а также между целым  и ее частями; б) оптимального  соответствия между устойчивостью  и изменчивостью, самоорганизацией  и беспорядком; в) оптимального соотношения  системы с внешней средой. Процесс  изменения потенциала системы  идет непрерывно, меняется лишь  скорость и знак производной. Приобретение организацией новых ресурсов понемногу меняет общий потенциал организации. Кажущаяся прерывистость его изменения обычно истолковывается взглядом со стороны, когда не принимается во внимание текущая деятельность, приводящая к новому качеству или количеству.

Принцип преимущественного развития - организационные системы ставят своей целью обеспечить оптимальное развитие путем перевода материальных ресурсов с менее значимых на более значимые и перспективные направления деятельности. При нехватке материальных ресурсов в организации средства переключаются на обеспечение наиболее важных направлений и сфер деятельности. С указанным принципом непосредственно связана широко распространенная практика перекрестного субсидирования разных направлений деятельности в одной организации.

 Согласно принципу сменяемости  развитие материальных систем  реализовывается не непосредственно  и напрямую, а с помощью перемены их составных элементов.

Принцип самозависимости устанавливает тот факт, что на ход развития компании (повышение ее потенциала — AR) влияет потенциал самой компании (R). Функция влияния (F) может быть представлена различным образом: линейно, ступенчато и т.д. Общий вид реализации данного принципа может быть описан следующим соотношением:

AR = F(R)

Как правило, компании, обладающие большим техническим, интеллектуальным и финансовым потенциалом, гораздо быстрее реагируют на новые потребности и интересы потенциальных покупателей, чем небольшие общества или товарищества.

Принцип разумного консерватизма или инерции гласит, что изменение потенциала системы, способствующего развитию, происходит с некоторым запаздыванием, обусловленным темпом смены ресурсов или технологий. Принцип инерции реализуется в двух основных направлениях. Обозначим их А и Б.

Направление А: Изменение потенциала системы Rj должно начинаться спустя некоторое время (Т1) после начала функционирования новых ресурсов компании и продолжаться некоторое время (Т2) после их выбытия (рис. 60.1). Область Т1 - этап нечувствительности жизненного цикла системы. Область Т2 - это прошлый труд, оказывающий влияние на выпускаемую продукцию или имидж компании, (прил. Рис. 3).

Направление Б: Внедрение нового ресурса нужно начинать спустя некоторое время после его создания или приобретения, а устаревший ресурс должен исключаться из эксплуатации через некоторое время после внедрения нового.

В организациях инерция выражается в применении физически и морально устаревшего оборудования, в работе отживших организационных структур

Принцип адаптации (эластичности) указывает, что каждая система-организация стремится смягчить результаты внутренних и внешних раздражающих воздействий. Компании неодинаково реагируют на одни и те же события, реакция обусловлена имиджем, профессионализмом персонала, техническим, организационным и культурным уровнем организации. Эластичность в свою очередь может иметь три уровня: высокая, средняя и низкая эластичность.

Высокая эластичность обладает быстрым и плавным реагированием на возмущающие воздействия. Низкая эластичность выражается в затянутом ожидании, принятии и осуществлении неадекватных решений. Примеры высокой эластичности:

1. При скачкообразном увеличении спроса на продукцию, компания быстро подключает резервные мощности, привлекает смежные организации и оперативно увеличивает объем выпуска.
2. При существенном уменьшении спроса на продукцию, компания в короткие сроки разработала, освоила и стала выпускать новую продукцию, пользующуюся большим спросом.

В таблице приведены факторы, способствующие увеличению или уменьшению эластичности.

Факторы, влияющие на эластичность организации

Увеличение эластичности	Уменьшение эластичности
Наличие в компании группы развития	1.Разработка всех стратегических  решений высшим руководством  компании
Университетская подготовка основного персонала	2. Узкопрофессиональная  подготовка основного персонала
Ротация кадров	3. Сокращение текучести  и перемещений кадров
Универсализация производства	4. Специализация производства
Частичная изоляция от внешней среды (создание собственной инфраструктуры)	5. Сильная зависимость  от внешней среды
Резервирование и (или) страхование ключевых элементов компании	6. Работа на всех производственных  мощностях
Унификация выпускаемых изделий и их состыковка с другими. Введение ГОСТов и ОСТов	7. Несоблюдение обязательных  норм габаритов и характеристик  изделий

 

 

 Принцип стабилизации  заключается в том, что  стремление  к стабилизации (максимальному продлению) наиболее эффективных этапов  жизненного цикла - этот принцип  реализуется совместно со всеми  вышеперечисленными принципами. Данный принцип строится на потребности человека, коллектива и общества в устойчивости. На протяжении жизни организации эффективность ее деятельности переносит значительные изменения, а на этапе ликвидации снижается до нуля. Улучшение деятельности организации и временное растягивание этапов внедрения и насыщения следует осуществлять профессионально за счет ряда факторов, в том числе за счет включения новых ресурсов на каждом этапе развития организации или ее продукции (прил. Рис. 4). Для простоты использованы только три этапа жизненного цикла: внедрение, насыщение  и спад. Стабилизация может осуществляться путем выпуска новой продукции на каждом этапе деятельности компании. Вместе с тем новое изделие будет иметь свой жизненный цикл, смещенный по времени относительно других изделий.

Так, не дожидаясь спада изделия А, необходимо начать производство нового изделия Б, а затем — изделия В и т.д. При этом образуется зона стабилизации деятельности компании. Соблюдение принципа стабилизации очень важно во всех процессах, происходящих в компании. Например, для стабилизации высокого профессионального уровня персонала компании необходимо создать систему периодического обучения (повышения квалификации) сотрудников. Если такое обучение не организовано, этот процесс все равно будет идти, но спонтанно и неэффективно.

Знание основных принципов развития организации, безусловно, способствует ее успеху.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Варианты реализации закона развития

Закон развития относится к объективным законам организации. В практике его воздействия на компанию возможны три варианта.

Первый вариант воздействия закона развития - руководитель и подчиненные не знают о законе развития.

При первом варианте воздействия проявляется характер стихийного действия закона. В любой компании у руководителей и персонала постоянно ощущается стремление расширить ее влияние, повысить доход, материальное вознаграждение работников. Это стремление жизненно и очень понятно. У работников и руководителей обычно сильны оптимистические представления о будущей конкурентоспособности и прибыльности их продукции. Руководствуясь этими представлениями, персонал будет стремиться к интенсивному расширению производства, привлечению дополнительных инвестиций. Не всегда эти действия будут соответствовать реальным потребностям рынка и возможностям компании. Тяжесть набранного потенциала понизит маневренность организации или сделает невозможным для нее выйти на запланированные результаты. Растратив или неэффективно использовав имеющиеся ресурсы, организация может прекратить свой жизненный цикл.

Стремление быстро развиваться может привести компанию к синдрому большого бизнеса, который характеризуется следующими признаками:

1. усиление централизации управления и рост аппарата управления;
2. постепенная потеря управляемости персоналом и производством;
3. бюрократизация процедур принятия обычных, повседневных решений, а также рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;
4. передача решений и ответственности из одного отдела в другой.

Снять этот синдром помогают методы регрессивного развития, с помощью движения назад к более простым структурам управления, более широкого разделения прав, полномочий и ответственности. Стремление к лучшему без опоры на практические расчеты может привести к печальным результатам. Этот вариант очень затратный и, как правило, не приводит к запланированным целям.

Второй вариант реализации закона развития заключается в том, что руководитель знает о законе, а его подчиненные не знают.

Формой сознательной реализации закона развития является бизнес-план компании. Бизнес-план — это документ, программа действий менеджмента, схема и аналитический расчет осуществления бизнес- операций и действий фирмы, который содержит описание производственного процесса и перечень операций, которые предполагается поручить субподрядчикам; перечень производственных помещений, станков и оборудования; сведения о поставщиках сырья; цены; каналы сбыта; характер рекламы; прогноз сбыта новой продукции; целевые показатели.

Бизнес-план является основополагающим документом для обоснования целесообразности финансовой поддержки внешних инвесторов. К бизнес-плану прилагаются данные о техническом и материальном обеспечении ресурсами производства. С учетом этого незапланированных запасов практически не должно быть. Однако подчиненные не знают о бизнес-плане и характере развития компании, поэтому отсутствие запасов будет восприниматься ими болезненно, и они будут изыскивать возможности их создания.

Еще один вариант воздействия закона развития: руководитель и подчиненные знают о законе развития.

Этот вариант присущ хорошо подобранному коллективу, профессионально разбирающемуся как в предмете своей деятельности, так и в ключевых вопросах организационной и управленческой деятельности. Характер действия проявляется в осознанной реализации разработанных в бизнес-плане целей и задач с помощью согласованных средств и методов. Например, в повышении качества выпускаемой продукции, снижении ее себестоимости, увеличении оборачиваемости оборотных средств. Ключевые решения руководства всегда будут находить поддержку персонала. Данный вариант является наиболее пригодным для успешной жизнедеятельности компании или фирмы.

На практике может применяться один из трех вариантом развития организации. Каждый вариант развития зависит не только от руководства организации, но и от подчиненных. Важнейшее для определения варианта развития – это знание руководства и подчиненных закона развития организации.

При том варианте развития, где руководство и подчиненные знают о законе развития, организация будет функционировать эффективнее, чем при остальных вариантах, что доказывает важность и необходимость знания и умения применять закон развития организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Влияние закона развития на организацию на примере компании «Связной»

 

2.1 Общая характеристика  компании «Связной» 

 
        Бизнес, который положил начало группе компаний «Связной», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».  
         В результате правильной оценки перспектив развития рынка сотовой связи в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом – «Связной». К этому моменту компания насчитывала 81 магазинов.  
Стремительное развитие продолжалось не только в Москве и Московской области. Осенью 2002 года открылись первые центры мобильной связи «Связной» в Санкт-Петербурге.

Следующим этапом экстенсивного развития компании стало открытие магазинов в Нижнем Новгороде и Новосибирске.  
2004 год был переломным для рынка мобильной розницы. Торговые сети активно развивались в регионах, осваивали новые территории и меняли ассортиментную политику – рынок сотовой связи постепенно насыщался. В «Связном» откликнулись на перемены, приняв решение выбрать в качестве целевой аудитории молодых покупателей, активно интересующихся мобильными новинками. Был создан уникальный для российского рынка проект – галерея цифровых технологий «Связной 3», где компания представила более широкий ассортимент цифровой портативной техники: фотоаппараты и видеокамеры, ноутбуки, игровые приставки и навигаторы. Кроме того, в «Связном 3» впервые в России была реализована возможность открытого доступа покупателей к товарам. 

В 2006 году «Связной» сделал заключительный шаг в процессе освоения новых регионов на территории России, открыв первые центры мобильной связи в Хабаровске и во Владивостоке.

Стремление постоянно развиваться, отличаться от конкурентов, быть более яркими и узнаваемыми привели к тому, что в 2008 году был реализован проект «Ребрендинг розничной сети». Подготовительная работа над ним шла 2 года при участии ведущих российских и международных компаний.