Вопроса организации, поведения и эффективности предприятия

В связи с этим в теории организации существует важное понятие объема управления (или нормы, диапазона управляемости). Это - количество лиц, находящихся в непосредственном подчинении руководителя. Наиболее дискуссионным при этом является вопрос об оптимальном (а точнее - предельном) значении объема управления. По многочисленным данным, он значительно колеблется и может варьироваться от 4 до 20 и даже более человек; чаще всего указываются значения 6-8 человек. На приемлемое значение объема управления определяющее влияние оказывают два фактора. Первый - мера профессионализма работников: чем она выше и чем, следовательно, в большей мере они могут работать самостоятельно, тем выше и допустимый объем управления. Второй - сложность организационной деятельности: здесь зависимость обратная. Как правило, возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления. Объем управления является поэтому главным фактором меры вертикальной дифференциации организационной структуры. Он позволяет определить число необходимых для организации уровней управления на основе общей численности организации.

Например, если объем управления равен 8, а организация состоит из 512 человек, то иерархия примет вид: 1 руководитель высшего звена -> 8 руководителей «второго звена» -> 8 X 8 = 64 руководителя «третьего звена», т.е. будет включать три уровня руководства. Если же при аналогичном объеме управления организация состоит из 4096 сотрудников, она требует уже четыре уровня управления.

Таким образом, объем управления и число иерархических уровней непосредственно взаимосвязаны. Увеличение объема управления ведет к сокращению числа уровней управления. Наоборот, его уменьшение сразу же требует введения новых уровней иерархии, увеличивает их общее количество.

В связи с этим выделяют «плоские» и «глубокие» (или «высокие») иерархические структуры. «Плоские» иерархии - те, которые состоят из малого числа уровней (2-3), а «глубокие» предполагают их большое число. При прочих равных условиях иерархия тем «глубже», чем больше объем организации и меньше объем управления. Это приводит к громоздкости иерархической структуры, в связи с чем большие организации очень часто вынуждены прибегать к увеличению (часто - неоправданному и недопустимому с психологической точки зрения) объема управления.

Для расчета приемлемого объема (диапазона) управления используется подход, предложенный французским ученым В. Грайкунасом (в его «теории связей руководитель-подчиненные»). Согласно теории, существует три вида должностных связей между ними:

. «Прямая единичная» связь (личный контакт «один на один»).

. «Прямая групповая» связь (контакт руководителя с каждой  из возможных парных комбинаций  подчиненных - например, руководитель  А контактирует одновременно  с двумя своими подчиненными: А - В+С, A - C+D и т.д.

. «Перекрестная связь» (подчиненные  контактируют между собой, что  также должен контролировать  руководитель). В этом случае число  всех возможных должностных связей, требующих внимания со стороны  руководителя и определяющих  тем самым объем управления, может  быть определено по формуле:

 

Кв = n = (2n-1+ (n-1)),

 

где Кв - число взаимосвязей; п - число подчиненных.

Легко увидеть, что даже незначительное увеличение числа подчиненных ведет к резкому возрастанию числа связей, подлежащих контролю. Например, если руководитель имеет 4 подчиненных, то число связей равно 44, а добавление еще одного подчиненного требует уже 100 связей, т.е. приводит к увеличению числа подлежащих контролю связей на 127%. Это является одной из причин частой нецелесообразности увеличения количества подчиненных. И хотя формула В. Грайкунаса часто подвергается критике (прежде всего из-за того, что не все потенциально возможные связи реально требуют контроля), она имеет важное значение для уяснения понятия объема управления [5].

Пространственное распределение как характеристика структуры относится к тем организациям, которые строят свою деятельность по региональному принципу, и выражается в трех показателях: числе региональных подразделений, среднем расстоянии между ними, соотношении числа работников этих подразделений и числа управленческого персонала в центральном представительстве.

Для того чтобы организация эффективно функционировала, все ее подразделения должны быть не только специализированы (дифференцированы), но и объединены в целостность - интегрированы. При этом главным интеграционным средством является иерархия, поскольку именно она обеспечивает и целостность, и управляемость всей структуре организации. Интегрирующие и дифференцирующие процессы в организационных структурах тесно связаны: чем выраженнее вторые, тем выше потребность в первых. Иерархия же - это способ их согласования.

Общий механизм иерархии находит, в частности, конкретизацию в принципе иерархичности целей организации. Согласно ему, вырабатываемая наиболее общая цель организации должна быть подвергнута процедуре многоступенчатой конкретизации и трансформации в систему более частных целей. Те, в свою очередь, распределяясь по подразделениям, выступают как подцели организации. Они предполагают постановку еще более конкретных целей и задач - вплоть до конкретных заданий отдельным исполнителям. Эти задачи должны содержать описание требований к конечному результату - т.е. также некоторую цель его индивидуальной деятельности. Все эти цели и подцели разных порядков обязательно должны быть согласованы и соподчинены, реализовываться в своеобразном режиме «взаимодействия». Если такая иерархия целей выстроена, то обеспечивается и интеграция индивидуальных деятельностей по их достижению.

Существуют и другие также важные интеграционные средства, предусматриваемые самой структурой организации и как бы встроенные в нее. Это - наличие разветвленной системы правил внутриорганизационного функционирования; аналогичная система процедур для решения наиболее типичных, повторяющихся организационных задач; создание межфункциональных рабочих групп; межподразделенческие совещания; работа сквозных комитетов и, наконец, эффективная система внутриорганизационных коммуникаций в целом. Наконец, и все иные управленческие функции, а не только коммуникативная, также содействуют повышению интегрированности структуры организации. Итак, мера дифференциации в сочетании со степенью интегрированности характеризуют первый обобщающий параметр структуры - ее сложность.

Формализованностъ структуры как второй обобщающий параметр определяется как степень жесткости, нормативной предписанности, институциональной регламентированности и методологической стандартизированности структуры. Следовательно, данный параметр также носит комплексный характер и включает ряд аспектов.

В психологическом и особенно социально-психологическом плане существенно, что любая организационная структура включает две части: формальную и неформальную. Они не разделены четко, а наоборот, взаимодействуют и взаимопереплетаются - как бы «накладываются» друг на друга. Формальная организация - это лишь вершина айсберга, 9/10 которого составляет скрытая под поверхностью неформальная организация. Неформальная организация и соответствующая ей структура хотя и зависят от формальной, строятся, в основном, на основе собственно психологических и социально-психологических, а не организационных закономерностей. Основное из предъявляемых в связи с этим требований к управленческой деятельности, выводящее на уровень высокого мастерства, состоит в следующем. Руководитель должен знать объективные законы возникновения и функционирования неформальной организации и уметь использовать их так, чтобы сама она выступала частью формальной организации и работала на нее.

Централизация (третий обобщающий параметр структуры), как можно видеть из сказанного, тесно связана с мерой формализации структуры, а во многом и определяется ею. Она определяется и измеряется через организацию функции принятия управленческих решений. Чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне, тем выше централизация. Наоборот, чем большей свободой принятия решений обладают иные, чем высший, уровни, тем выше децентрализация. Основными признаками «централизации - децентрализации» являются поэтому следующие показатели:

количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

объем контроля за работой подчиненных.

Вопрос о соотношении «централизации - децентрализации», их сравнительных достоинствах и недостатках - это специальная и обширная тема теории управления. Выбор той или иной степени централизации всегда определяется сочетанием ряда основных факторов (профессионализм членов организации, уровень их мотивации, характер и сфера деятельности организации, ее масштабы и многое другое). Общая тенденция развития организаций в современных условиях состоит в децентрализации организационных структур, их демократизации, переходе от централизованно-директивного стиля управления к партисипативному - «соучаствующему».

Как отмечает П. Друкер, «...основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд» [5]. Преимущества «централизации - децентрализации» в плане организации управленческой деятельности можно представить следующим образом:

Преимущества централизации:

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

В заключение характеристики общеорганизационного контекста деятельности руководителя необходимо сформулировать те основные направления, по которым он влияет на управленческую деятельность. Главное состоит в том, что структура организации, будучи управляема руководителем, одновременно сама во многом определяет содержание его деятельности. Это активное воздействие структуры организации состоит в следующем:

. Иерархическое место  руководителя в континууме управления  определяет те функции управления, которые являются для него  основными.

. Оно же влияет на  меру развернутости каждой из  этих функций в деятельности  руководителя.

. Принадлежность руководителя  к той или иной «ячейке»  горизонтальной сети организации  определяет содержание его деятельности, в особенности - систему его производственно-технологических  функций.

. Класс и особенно тип  структуры существенно влияют  на выбор стратегии и тактики  управления, на содержание общеуправленческого  стиля руководства.

. Структура определяет  совокупность требований к профессиональному  составу персонала и тем самым  лежит в основе кадровых функций.

. Каждая структура порождает  специфический для нее тип (психологический  симптомокомплекс черт личности) руководителя и подчиненного.

. Каждая структура характеризуется  различиями своего корпоративного  духа (или же вообще не стимулирует  его формирование).

. Различные структуры  предъявляют нетождественные требования  к психологическим качествам  руководителя и исполнителя.

. Наконец, сам выбор структуры  является компонентом общего  содержания управленческой деятельности  и составляет суть организационной  функции руководителя.

Все это показывает значимость связей структуры организации и управленческой деятельности в ней, необходимость знания о структурных различиях систем, о специфике их влияния на деятельность руководителя.

 

2.2 Иерархические  структуры в организациях

 

Недостатки бюрократических систем особенно явно начинают проявляться в крупных и особо крупных организациях, а также в связи с диверсификацией их деятельности. Недостатки, присущие классической бюрократической организации, порождают необходимость устранения излишней жесткости и централизованности, свойственной ей, и передачи ряда функций - в том числе и основных - иным подструктурам и на иные уровни организации.

Процесс деления организации на отдельные блоки и распределения по ним функций получил название департаментализации (или точнее функциональной специализации). Соединение идеи иерархии с понятием департаментализации (функциональной специализации) лежит в основе главного из существующих типов организации - иерархического типа структур. Наиболее известная его разновидность - это линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения. Согласно ему, организация департаментализируется - разделяется по функциональному признаку, т.е. по специализированным видам работ внутри нее (например, производству, финансам, персоналу, маркетингу, научным исследованиям и др.). Далее по каждому из них формируется иерархия, пронизывающая всю организацию сверху донизу.