Внутренняя среда организации на примере МОУ ДОД Детской школы искусств

       2  

                                      ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ           3

ГЛАВА 1. Внутренняя среда организации и ее переменные           5

1.1. Цели организации           5

1.2.Структура организации 7 
1.3 Функциональная организационная система 9

4. Задачи и технология организации 14

5. Основа организации — люди        17 
   ГЛАВА 2. Внутренняя среда организации на примере

МОУ ДОД Детской школы искусств        22 
2.1. Образовательная структура МОУ ДОД

Детская школа искусств        22

2. Нормативно-правовая база учреждения                 25

2.3 Основные направления методической   

деятельности  МОУ ДОД Детской школы искусств    27

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ       29

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                    31                  

  3 ВВЕДЕНИЕ

       Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

       Каждое  действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

       В структуре среды организации  различают факторы внутренней и  внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

 

       

4

       2. Определить  сущность  и  необходимость  горизонтального  и 
вертикального разделения труда.

       3. Департаменизация и ее виды в организации (функциональная, 
дивизионная организационная структура и организационные структуры 
фирм, действующих на международных рынках.

 

       

                              5 Глава 1. Внутренняя среда организации и ее переменные

       Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

       Внутренние  переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди [4].

1.1. Цели организации

       Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как

СПеЯСТВО      ПОСТИЖеиия     ттетгей      ТГПТПППР     тттппттетрт      тттттотиг

 

6

прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

       Но  не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов, образовательных учреждений и учреждений культуры. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

-удовлетворение  потребителя или пользователя  услуг;

-позиция на  рынке, часто связанная с желанием  рыночного лидерства;

       -условия  благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

-публичная  ответственность и имидж организации;

       -техническая  эффективность, высокий уровень  производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

-минимизация  издержек производства и т.д.

 

7

ближе между собой, чем цели подразделений  в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений [10].

1.2. Структура организации

       Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

       Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

       Одной из основных концепций, имеющих отношение  к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является

пя'зттрттрттт/гр   тггч/ття         •зятлпрттттрт-п/гр»   ттянппм   г»я^г»ттл   -зя

 

8

работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность  лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся  на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

       Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

       Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по

ТГЯТГ ^ТГ»  ОТМРРТ 1ЧДРРТГ» К

 

9

совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга.

       Очевидно, что при проектировании организации  необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: Детская школа искусств (кружковая работа) и т.д. Некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации, напротив, имеет дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти во всех странах мира.

       Некоторые крупные организации и правительства  промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно. Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах,

СТОаТеГИЧеСКИХ      И      ОПепаТИТШЫХ      ТТТТЯТТЯУ      ппгятлпятпга

 

10

Функциональная  департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

       Традиционные  функциональные блоки компании —  это отделы производства. Маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными [5].

       Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. На рис. 1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.

Преимущества  и недостатки функциональной структуры

 

11

относительно  ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура.

       Дивизионная структура. Некоторые фирмы осуществляют производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, некоторые она делала основную ставку, совершенно очевидно, что фирме было необходимо

 

       

12

передаются одному руководителю, который являются ответственным  за данный тип продукции.

       Руководители  вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

       Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один - два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

       Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ  для различных видов продукции.

       Организационная структура, ориентированная на потребителя. Это структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг оппелелейных пэупп потпебителей.

 

       

13

организации. Хорошо знакомым примером таких структур могут  служить сбытовые организации крупных фирм.