Управление предприятием малого бизнеса

    По  мнению П. Друкера, если объективные  экономические показатели работы нового предприятия говорят о том, что  в ближайшие два-три года производство может быть удвоено, то необходимо создать управленческое звено, потребность в котором может появиться в скором времени⁵.

    Основателям фирмы вместе с ее ведущими специалистами  следует начать с анализа особенностей производственно-хозяйственной деятельности своего предприятия. Их задача на этом этапе заключается в том, чтобы выявить те конкретные участки, от которых зависит выживание и благополучие предприятия. Причем для каждого конкретного предприятия это собственные ключевые участки. Для одного предприятия это может быть, например, производство продукции, а для другого – обслуживание потребителей.

    Есть, однако, два участка работы, которые  в любой организации считаются очень важными: управление персоналом и управление деньгами. Важность же всех других параметров деятельности предприятия определяется исходя из конкретных условий, а также взглядов, задач и ценностных ориентаций.

    На  следующем этапе внедрения эффективного управления необходимо выяснить, в  каких видах деятельности проявляет  себя с наилучшей стороны каждый член управленческой группы. Важно добиться полного взаимопонимания по этому вопросу и правильно распределить нагрузки. Затем следует определить, какой ключевой участок будет закреплен за каждым членом управленческой группы, исходя из его способностей и возможностей в качестве первой и основной его обязанности.

    Иначе говоря, каждый ключевой участок должен быть закреплен именно за тем специалистом, который доказал свою состоятельность  в соответствующих вопросах. Наконец, для каждого участка должны быть определены цели и задачи.

 

    

     3. Стиль и методы руководства 

     3.1. Требования к личности менеджера малого бизнеса 

     Особенности менеджмента в малом бизнесе  обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Сам менеджер все время на виду, равно как и принимаемые им решение. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе от менеджера ждут исключительно высокой и естественной готовности обеспечить отношения с сотрудниками. Все это и определяет требования к личности менеджера малого бизнеса⁶:

     1. Менеджер все время на виду, его авторитет зависит от его  профессиональных и личных качеств.

     2. Менеджер должен обладать большой  гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

     3. Менеджер должен обладать способностью  формировать и развивать эффективные рабочие группы.

     4. Менеджер должен воспринимать  своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей,  и поддерживать общение с ними как с группой.

     5. Задача менеджера – не формализовать  отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

     6. Менеджер должен обладать высокой  способностью влиять на окружающих.

     7. Менеджер должен уметь обучать  и развивать подчиненных.

     8. Начальствование не подчеркивается, но менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

     Перечисленные требования характеризуют хорошего, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

     Однако  полезно знать и те ошибки в  работе менеджера, которые порой  встречаются в практике управления.

     Тринадцать  «смертных грехов»  менеджера:

     1. Отказ от личной ответственности.

     2. Сдерживание роста квалификации сотрудников.

     3. Проверка результатов вместо  влияния на мотивацию действий.

     4. Чрезмерная принципиальность в  оценки действий сотрудников.

     5. Забыть о важности прибыли.

     6. Руководить всеми сотрудниками одинаково.

     7. Акцентировать внимание на проблеме, а не на цели.

     8. Быть начальником, а не товарищем.

     9. Пользоваться привилегиями.

     10. «Душить» критику.

     11. Наказывать за инициативу.

     12. Опаздывать к назначенному сроку.

     13. Не выполнять обещанное.

     Понятно, что менеджер должен стремиться не совершать этих «смертных грехов». 
 

3.2. Организация работы командой 

    Важнейшим условием успешной деятельности малой  фирмы является организация работы командой (группой). Как показывает опыт, работа командой намного продуктивней, чем работа такого же количества людей, но не объединенных в команду. Команда – это целое, организм, который имеет психологические и материальные преимущества. Поэтому групповые решения, групповая работа всегда эффективней, чем работа отдельных разрозненных личностей. Это обусловлено высоким уровнем энергии, рождающейся в группе (команде). Поэтому менеджеры должны воспринимать своих подчиненных как группу и поддерживать общение с ними как с группой.

    Для хорошей группы характерна способность  изучать все происходящее в группе с целью постоянного самосовершенствования. Работа группы зависит от взаимоотношений членов в группе и ряда других условий, которые перечислены ниже⁷.

    1. Все члены команды четко представляют  себе и разделяют цели совместной работы.

    2. Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены.

    3. Организационное строение команды  соответствует решаемой задаче.

    4. В команде задумываются над методами работы и пытаются их  совершенствовать.

    5. Развита самодисциплина, позволяющая  хорошо использовать время и ресурсы.

    6. Есть  достаточно возможностей, чтобы  собраться и обсудить любые  вопросы.

    7. Команда поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.

    8. Отношения в команде открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы. 

3.3. Стиль управления в малом бизнесе 

    Стиль управления – это то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает⁸.

    Обычно  различают три основных стиля  управления: авторитарный, демократический, либеральный.

    Авторитарный  стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы ему докладывали о всех делах, единолично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает сам.

    Демократический стиль управления характеризуется определенным распределением полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении. Демократичный руководитель стремится к тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

    Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу скорее формально.

    Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы трех основных стилей. Тем не менее, все разнообразие стилей укладывается в «силовое поле» между вектором «внимание к производству» (нацеленность на создание товара) и вектором «внимание к человеку» (нацеленность на гуманное отношение к людям). В результате образуется «решетка» менеджмента, которая дает возможность выделить пять характерных типов управленческого поведения: а) диктатора; б) демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; д) организатора (см. Приложение №4).

    Каковы  характеристики этих типов менеджеров?

    Менеджер-диктатор (код 9:1) – в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат – все, человек – исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

    Менеджер-демократ (код 1:9) – прямо противоположный диктатору. Здесь в основу ставится принцип «быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно здесь превалируют действия с демократическим перекосом. Польза от этого не очень большая.

    Менеджер-пессимист  (код 1:1) руководствуется девизом «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких людей очень малая.

    Менеджера-манипулятора (код 5:5 – центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия – компромисс. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

    Менеджер-организатор (код 9:9) – самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.

    Тип менеджера-организатора является предпочтительным и для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Если прерываются информационные потоки, дело можно сразу же поправить с помощью вопросов. Без бюрократических отношений сотрудники работают с удовлетворением и эффективно. Руководитель малого предприятия – это естественная часть коллектива, и обычно он не стремится выделиться из него. Тем не менее именно он несет особую ответственность за результаты деятельности и хорошую атмосферу в коллективе.

    Результаты  и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата. Задача менеджера в этом случае заключается в том, чтобы поддерживать такую атмосферу в коллективе, культивировать мышление с ориентацией на результат. Это достигается откровенным информированием, беседами о направлениях и целях деятельности. Полезно организовывать в коллективе беседы о постановке целей и достижении результатов, как с отдельными работниками, так и с рабочими группами.

    Хороший руководитель-организатор использует в качестве метода управления беседу о результатах, которая одновременно является частью эффективной обратной связи между руководителем и персоналом, такой менеджер вместе с персоналом выбирает правильный способ выполнения каждой работы.

    Менеджер-организатор  ценит себя и персонал. Он и его  подчиненные гордятся успехами и не скрывают их. С другой стороны, неудачи также не замалчиваются, а служат уроком на будущее.