Управление предприятием малого бизнеса

 
 

      Содержание 

 

 

    

      Введение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     

    1. Факторы, определяющие особенности менеджмента

     в малом бизнесе 

      Малый бизнес очень многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой.

      Факторы, влияющие на организацию управления предприятием¹:

• размер предприятия (численность работающих);
• состав работающих;
• организационная структура предприятия;
• отрасль деятельности;
• ассортимент продукции (услуг);
• форма собственности;

• особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг.

      Как показали проведенные обследования среди негосударственных предприятий Москвы (Москва является лидером в организации предпринимательских структур в России), 44% созданных предприятий имеют численность работающих до 20 человек, 42,1% предприятий – от 21 до 100 человек, 11,3% – от 101 до 500 человек и лишь на 2,6% фирм занято более 500 человек.

      Иными словами, чуть ли не половина создаваемых  предприятий приходится на небольшие, с численностью работающих до 20 человек. Как правило, функции управления в них берет на себя руководитель, полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим.

      Однако  такой расчет не всегда оправдан. Отказ  от делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить определенное время на обучение подходящего для этого работника и делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу.

      По  мере роста масштабов деятельности предприятия появляется потребность в привлечении специалиста по управлению, т.е. менеджера, или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура предприятия становится разветвленной, т.е. коллектив делится на ряд групп, может возникнуть необходимость выделения линейных и функциональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.

      Словом, целый ряд факторов накладывает  серьезный отпечаток на способы, формы и стиль управления коллективом малой фирмы.

      Задача  менеджера (руководителя фирмы) заключается  в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха. 
 
 
 
 

 

    

     2. Организация управления 

    2.1. Определение структуры предприятия 

    Управлять – означает вести предприятие  к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как меняются сама фирма и ее среда.

    Современная система управления должна быть простой  и гибкой. Ее главным критерием  является обеспечение эффективности  и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятия малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

    Организация управление предполагает решение следующих  вопросов:

• создание структуры предприятия;

• распределение полномочий.

      Ключевым  аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого². Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, – права и ответственность за их выполнение.

      Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей  и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, т.е. структура меняется тогда, когда меняется стратегия.

      Прежде  чем определять структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых прежде всего зависят успех дела, и затем распределить их  по блокам.

      Проектируя  структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса³:

• Каковы основные компоненты организации?
• Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?
• Какого размера и какой формы должны быть компоненты?

• Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?

      Учитывая  важность определения структуры  для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, приведенные в Приложении №1.

      Для малого бизнеса наиболее простой  является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

      Пример  организационной структуры малой  фирмы представлен в Приложении №2.

      По  мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

      При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них  сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно.

     Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

     Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается  тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

     Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования. 
 

2.2. Управление на различных стадиях

жизненного  цикла предприятия 

    Важным  компонентом менеджмента является концепция жизненного цикла организации (ЖЦО), предприятия (фирмы)⁴. Жизнь организации подобна жизни человека, времени существования любого предмета. Она имеет свои фазы и пределы.

    Всякая  организационная структура, вся  жизнь любого предприятия проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета и вплоть до прекращения существования или коренной модернизации (реконструкции). В Приложении №3 представлены стадии жизненного цикла предприятия, свойственные абсолютному их большинству.

    Каждая из восьми стадий имеет определенные признаки и параметры. Необходимость изменения указанных параметров на  различных стадиях ЖЦО объясняется стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия.

    Способность предприятия к самосохранению, к гибкости характеристик позволяет осуществлять его деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», потери работоспособности и банкротства. Каждому предприятию нужно непрерывно модернизироваться и приспосабливаться к требованиям рынка не только с помощью производства конкурентоспособных товаров (услуг). Но и путем изменения деятельности, менеджмента, самого «лица» предприятия. Если такой процесс не наблюдается хотя бы по нескольким параметрам или остается неизменным на разных стадиях ЖЦО, такое предприятие не способно возрождаться, оно теряет свою эффективность и часто закрывается во избежание банкротства, уступая место более современному предприятию. Так зарождается новое направление деятельности, новый ЖЦО. 

2.3. Создание управленческой группы 

    Практика  бизнеса показывает, что если на предприятии своевременно не было создано  работоспособное управленческое звено, то трудно надеяться на благополучный  выход этого предприятия из возникающих  трудных ситуаций. В лучшем случае речь может идти только о выживании. К тому же неудачи подрывают моральный дух работников.

    Возможно  ли избежать такой участи? Да, возможно! Нужно лишь помнить об одном простом правиле: необходимо создавать управленческое звено до того, как новое предприятие почувствует в этом острую необходимость.

    Непременным условием успешной работы фирмы является готовность ее основателей создать специальную управленческую группу из своих же работников, а не делать все самим. Если один или два руководителя фирмы считают, что они, и только они, должны всем заниматься, то такая фирма рано или поздно обязательно попадет в полосу управленческого кризиса.