Тенденции развития организаций будущего

Центральная задача функции управления знаниями состоит в том, чтобы выявлять и дополнительно использовать ресурсы, которые имеются в организации, путем постоянного поиска передового опыта. Организации обычно используют такие виды знаний, как профессиональные знания и практический опыт работников, творческие решения и др. Чтобы  стать компанией, основанной на знаниях, организация должна создать "спираль  знаний", где неизвестные (неявные) знания должны быть выявлены и распространены, чтобы стать частью индивидуализированной  базы знаний каждого работника. Спираль  возобновляется всякий раз для подъема  на новый уровень, расширяя базу знаний, применимых к разным областям организации. Большую роль в этом играют современные информационные технологии и использующие их работники. Важно подчеркнуть, что в отличие от информационного управления управление знаниями направлено на придание дополнительной ценности информации с помощью ее фильтрации, синтеза и обобщения и представления в необходимом виде. Этому должны содействовать открытость управления и доверие.

Непосредственный  практический интерес представляет характер влияния новой функции  на организацию деятельности компании. В перспективе можно предвидеть разделение крупной организации  на малые самоуправляемые структуры. Крупный завод как бы уступает дорогу малым "целевым фабрикам", которые производят небольшие партии разнообразных товаров или составляющие части для более сложной продукции. Такой же подход разделяет крупные  организации, где работают служащие, на малые офисы, которые предоставляют  какие-то определенные услуги. Этот переход  от крупномасштабных систем к малым  автономным подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между  подразделениями и делает изменения  более гибкими.

Интеграция  всех операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьютеров для содействия всем фазам деятельности - от проектных  разработок до производства, управления запасами и распределения. В офисах локальные структуры или соединенные  между собой коммуникационные системы  делают то же самое, позволяя людям "работать на расстоянии" при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью, состоящей из отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых  электронным путем.

Каждое  подразделение управляется самостоятельной  группой, которой предоставлен почти  полный контроль - от проектирования продукции  до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация  обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию  по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований. Рабочие  группы несут ответственность за распределение бюджета, заработной платы, премий и других ресурсов. Они  обычно выбирают своих лидеров, используемые операционные системы и механизмы для работы с поставщиками и другими подразделениями. Самоуправляемые группы особенно эффективны, когда в них достигается высокая дисциплина труда. Группы (команды) должны координировать свою деятельность с другими подразделениями организации.

Указанные выше изменения открывают для  организаций новые возможности  географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными  факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Тенденции  изменений в мире.

3.Тенденции  развития организаций.

4.Требования  к  организаций будущего 

Указанные характеристики взаимосвязаны и  при соответствующей интеграции в ходе реализации могут существенно  умножить эффективность деятельности предприятия.

     Б.З. Мильнер считал, что Главным свойством организации будущего станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. На первый план выйдут такие черты, как большая гибкость, приверженность  личностям, использование команд, стремление к диверсификации и конкурентоспособность. 
 
 
 

4.1Гибкость и адаптивность.  

Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и  внешней среды. Адаптивность как  важнейшее свойство организации  будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс  деятельности. Частью обучающейся системы  организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих  средств оценки деятельности. 

4.2Ведущая роль клиента.  

Рыночная  ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента  к новому товару или услуге станет их насущной потребностью. Все большее  число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций  исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. 
 

4.3Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы.  

Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что  их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует  концентрации усилий и средств в  тех сферах, в которых фирма  имеет преимущества и возможность  производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и  распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации. 
 
 
 
 
 
 

4.4Ускорение выхода продукции.  

Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают  все большее значение оперативности  бизнеса при создании гибких и  мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации  производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние  оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом  на рынок на шесть месяцев может  привести к потере общего объема получаемой за «период жизни» продукта прибыли  после налогообложения. Цикл жизни  продукта становится короче для большинства  товаров и услуг, поэтому влияние  ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок  приобретает особое значение. Важно  также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих  воздействий в связи с изменением внешней среды. 

4.5Возрастание роли инноваций и предпринимательства.  

У специалистов вызывает беспокойство тот факт, что  крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации  присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта. 
 
 
 
 
 
 
 

4.6Вывод 

Указанные характеристики взаимосвязаны и  при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционерного капитала. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое  развитие, демографические факторы  и др. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать  эти изменения в программах своего развития, с тем чтобы создать  гибкую и мобильную организацию. Это оказывает большое влияние  на возможность найма, подготовки и  удержания квалифицированных, адаптивных и инновационных кадров для производства 
высококачественного продукта с большой долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характеристики организаций важны, но их приоритетность различается в зависимости от условий разных стран, отраслей, рынков и т.п. 
Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода  
становится переход от узкой специализации к интеграции в управленческой деятельности, изменения в ее содержании и характере, стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение специализации работы требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями. Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается  
предвидение.

 Можно  выделить следующие характеристики успешного корпоративного предвидения: 
1) простота и ясность целей.

 
2) возможность их оценки.

 
3) цель, стимулирующая организацию  к более высоким достижениям.

 
4) достижимость цели.

 
5) коммуникабельность со всеми  акционерами — от высшего руководства  до рядового персонала предприятия.

 
6)возможность для всех работников  вносить свой вклад в реализацию  цели и т.п.

 
С расширением круга вопросов, решаемых высшими должностными лицами, некоторые  организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать  перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию  и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции  высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется  роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах  директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь  идет  о том, что в различных  формах и с использованием разных методов можно подготавливать и  воспитывать руководителей, способных: нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям  всех институтов, а не только бизнеса). Быть участниками инновационного процесса, чтобы справляться с новыми задачами и изменениями; более производительно  использовать ресурсы организации  и знания персонала; обеспечить такой  уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы требованиям  науки об управлении; быть лидерами экономического и социального развития. В новейшей литературе в области  управления много места уделяется  рассмотрению путей перехода к так  называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному  увеличению производительности. Происходит дальнейшее переосмысление путей развития. Те или иные различия новых организационных  моделей не исключают того, что  имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как  утверждается, займет ведущее место  среди деловых организаций будущего. 
Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех — пяти основных процессов со специфическими целями каждого из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают создание добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов. 
Проходящая в настоящее время революция в информационных технологиях  
— глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно успешно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие 10 лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о внешней среде предприятия. И, разумеется, в будущем необходимо соединить или как минимум сделать совместными две информационные системы — старые учетные системы и новые информационные системы для управления. 
Для более четкого понимания осннной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов. 
Проходящая в настоящее время революция в информационных технологиях  
— глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно успешно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие 10 лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о внешней среде предприятия. И, разумеется, в будущем необходимо соединить или как минимум сделать совместными две информационные системы — старые учетные системы и новые информационные системы для управления. 
Для более четкого понимания основных тенденций развития управления можно выделить две основные фазы его эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности. Управление стало профессиональным со своим кругом задач, функций и собственных прав. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии Джон П. Морган, Дейл Карнеги и Джон Рокфеллер в США провели реорганизацию предприятий и железных дорог, что способствовало повышению престижа наемного управляющего, вооруженного стратегией, тактикой, метод.