Современные подходы к организации труда в комплексных самоуправляемых группах (бригады)

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Января 2015 в 10:49, контрольная работа

Описание работы

Самоуправляемая команда — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.
Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

Содержание работы

Самоуправляемые рабочие команды;
Модель командной работы;
Основные организационно-экономические процедуры командообразования;
Выявление лидера;
Оценка эффективности командной работы;
Заключение.

Скачать архив (45.42 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

Доклад Современные подходы к организации труда в комплексных самоуправляемых группах (бригады).docx

— 181.70 Кб (Скачать файл)

Например, если рассматривать вопрос командообразования при лесозаготовках, где значительную часть времени члены команды проводят «в отрыве от цивилизации» и роль лидера чрезвычайно высока, то, по нашему мнению, приоритет должен быть отдан человеку, имеющему преимущественную ориентацию на следующие ценности:

  • установка на анализ социальных процессов, на безопасность, стабильность положения неформальной общности (работа в условиях ограниченного информационного обмена и в условиях ограниченного круга лиц);
  • установка на креативность, эффективность во взаимодействии, социально-психологические методы, оценку неформальной группы (работа в условиях ограниченного круга лиц);
  • установка на оперативность, время, минимизацию усилий (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий);
  • установка на достижение оговоренного результата, обязательства других (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий, контрактная система взаимоотношений с заказчиками);
  • установка на инструментальные отношения к правовым вопросам, нормативность деятельности (высокая значимость соблюдения норм техники безопасности).

Таким образом, предложенные выше тесты позволяют подобрать кандидата на роль лидера команды, хотя важным остается его признание командой.

С другой стороны, необходимо определить и личностные ресурсы лидера. Личностные ресурсы, в первую очередь, обусловлены типом темперамента человека. На рис. 6 схематично изображена взаимосвязь типов и подтипов темперамента.

Выявление типа и подтипа темперамента лидера обусловлена, с одной стороны, определением возможности привлечения человека на роль лидера, с другой — необходимостью подбора других членов команды.

Попытаемся выделить наиболее подходящие подтипы для роли лидера, используя для этого классификацию В.В. Авдеева [16].

   
Рис. 6. Типы и подтипы темперамента («интровертность-экстравертность» - по горизонтали, «эмоциональность» - по вертикали) [17]

Однако следует отметить, что В.В.Авдеев в рамках диагностики поведения выделяет четыре типа информационных каналов связи: базовый, творческий, болезненно-реагирующий, индифферентный. Мы в своем анализе ограничились лишь базовым и творческим каналами, так как именно они оказывают максимальное влияние на деятельность и поведение. При этом в табл. 7 приведены только подтипы темперамента, которые предпочтительны или нежелательны с позиций подбора лидера команды при формировании работ в конкретной сфере деятельности, в частности при лесозаготовках[18], описание подтипов дано в работе В.В. Авдеева.

На практике для определения типа и подтипов темперамента можно воспользоваться широко известным тест-опросником Г. Айзенка.

Таблица 7. Результаты анализа типов и подтипов темперамента на соответствие роли лидера [19]

Желательный

Нейтральный

Нежелательный

«Обидчивый» или «неспокойный» холерик.

«Агрессивный» или «возбудимый» холерик. 

«Поддающийся настроению» или «импульсивный» холерик (желание работать в команде, лишенной конфликтов). 

«Спокойный» или «размеренный» флегматик (предпочитает работать индивидуально).  

«Оптимистический» или «активный» холерик.

«Общительный» или «открытый» сангвиник.

«Разговорчивый» или «доступный» сангвиник.

«Живой» или «беззаботный» сангвиник.

«Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик.

«Ригидный» или «неподатливый» меланхолик.

«Тревожный» или «раздраженный» меланхолик

«Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник (потребность в масштабных проектах).

«Надежный» или «целенаправленный» флегматик (предпочитает творческое начало в работе).

«Старательный» или «пассивный» флегматик (желание работать в команде, лишенной конфликтов) 

«Необщительный» или «сдержанный» меланхолик (предпочитает работать индивидуально).

«Трезвый» или «пессимистический» меланхолик (предпочитает работать индивидуально)


После выявления лидера следует приступить к комплектованию команд. Отбор членов команды целесообразно проводить с позиций эффективного взаимодействия с лидером команды. На основе классификации В.В. Авдеева нами был проведен анализ различных типов и подтипов темперамента на предмет их совместной работы в команде при лесозаготовках. В табл. 8 приведены типы и подтипы темперамента, которые могут быть привлечены в команду с учетом характеристики лидера. При анализе за основу были взяты следующие аспекты:

  • работа в самоуправляемой команде;
  • низкая вероятность конфликтов;
  • адекватный информационный обмен;
  • уровень взаимодействия с позиций «ведущий — ведомый»;
  • предпосылки к сотрудничеству.

Таблица 8. Характеристики предпочтительных типов и подтипов темперамента членов команд [20]

Характеристика лидера

Характеристика возможного «ведомого»

1. «Обидчивый» или «неспокойный»  холерик

1. «Тревожный» или «раздраженный»  меланхолик.

2. «Любящий удобства»  или «инициативный» сангвиник.

3. «Спокойный» или «размеренный»  флегматик.

4. «Агрессивный» или «возбудимый»  холерик.

5. «Оптимистический» или  «активный» холерик.

6. «Старательный» или  «пассивный» флегматик (при выделении  самостоятельной сферы ответственности).

7. «Обидчивый» или «неспокойный»  холерик (при более низкой квалификации, в противном случае может претендовать  на роль лидера).

8. «Разговорчивый» или  «доступный» сангвиник (плохо сотрудничает  при обсуждении деталей).

2. «Агрессивный» или «возбудимый»  холерик

1. «Ригидный» или «неподатливый»  меланхолик (должны быть исключены  отношения типа «родитель–ребенок»).

2. «Живой» или «беззаботный»  сангвиник.

3. «Обидчивый» или «неспокойный»  холерик.

4. «Поддающийся настроению»  или импульсивный» холерик (необходимо  совпадение интересов).

5. «Миролюбивый» или «вдумчивый»  флегматик.

6. «Агрессивный» или «возбудимый»  холерик (при более низкой квалификации, в противном случае может претендовать  на роль лидера).

7. «Общительный» или «открытый»  сангвиник.

8. «Любящий удобства»  или «инициативный» сангвиник (нежелательны  отношения типа «родитель-ребенок»).

9. «Разговорчивый» или  «доступный» сангвиник (нежелательны  отношения типа «родитель–ребенок»).

10. «Оптимистический» или  «активный» холерик (рекомендуется  чаще согласовывать понимание  обстоятельств). 

3. «Оптимистический» или  «активный» холерик. 

1. «Необщительный» или  «сдержанный» меланхолик (нежелательны  отношения типа «родитель–ребенок»).

2. «Общительный» или «открытый»  сангвиник.

3. «Старательный» или  «пассивный» флегматик.

4. «Поддающийся настроению»  или «импульсивный» холерик.

5. «Обидчивый» или «неспокойный»  холерик (важно совпадение интересов).

6. «Спокойный» или «размеренный»  флегматик.

7. «Оптимистический» или  «активный» холерик (желательны  отношения «учитель–ученик»).

8. «Живой» или «беззаботный»  сангвиник.

9. «Разговорчивый» или  «доступный» сангвиник (нежелательны  отношения типа «родитель–ребенок»).

10. «Любящий удобства»  или «инициативный» сангвиник (нежелательны  отношения типа «родитель–ребенок»).

11. «Агрессивный» или «возбудимый»  холерик (рекомендуется чаще согласовывать  понимание обстоятельств). 

4. «Общительный» или «открытый»  сангвиник 

1. «Старательный» или  «пассивный» флегматик (нежелательны  отношения типа «родитель–ребенок»).

2. «Оптимистический» или  «активный» холерик.

3. «Необщительный» или  «сдержанный» меланхолик.

4. «Любящий удобства»  или «инициативный» сангвиник .

5. «Разговорчивый» или  «доступный» сангвиник.

6. «Трезвый» или «пессимистический»  меланхолик.

7. «Общительный» или «открытый»  сангвиник (желательны отношения  типа «учитель–ученик»).

8. «Агрессивный» или «возбудимый»  холерик.

9. «Обидчивый» или «неспокойный»  холерик (нежелательны отношения  типа «родитель–ребенок»).

10. «Поддающийся настроению»  или импульсивный» холерик (нежелательны  отношения типа «родитель–ребенок»).

11. «Живой» или «беззаботный»  сангвиник (рекомендуется чаще согласовывать  понимание обстоятельств). 

5. «Разговорчивый» или  «доступный» сангвиник 

1. «Миролюбивый» или «вдумчивый»  флегматик (нежелательны отношения  типа «родитель–ребенок»).

2. «Поддающийся настроению»  или импульсивный» холерик.

3. «Трезвый» или «пессимистический»  меланхолик.

4. «Живой» или «беззаботный»  сангвиник.

5. «Общительный» или «открытый»  сангвиник (важно совпадение интересов).

6. «Необщительный» или  «сдержанный» меланхолик.

7. «Разговорчивый» или  «доступный» сангвиник (желательны  отношения типа «учитель–ученик»).

8. «Обидчивый» или «неспокойный»  холерик.

9. «Агрессивный» или «возбудимый»  холерик (нежелательны отношения  типа «родитель–ребенок»).

10. «Оптимистический» или  «активный» холерик (нежелательны  отношения типа «родитель–ребенок»).

11. «Любящий удобства»  или «инициативный» сангвиник (рекомендуется  чаще согласовывать понимание  обстоятельств).

6. «Живой» или «беззаботный»  сангвиник

1. «Надежный» или «целенаправленный»  флегматик (нежелательны отношения  типа «родитель–ребенок»).

2. «Агрессивный» или «возбудимый»  холерик.

3. «Ригидный» или «неподатливый»  меланхолик.

4. «Разговорчивый» или  «доступный» сангвиник.

5. «Любящий удобства»  или «инициативный» сангвиник (важно  совпадение интересов).

6. «Тревожный» или «раздраженный»  меланхолик.

7. «Живой» или «беззаботный»  сангвиник (желательны отношения  типа «учитель–ученик»).

8. «Оптимистический» или  «активный» холерик.

9. «Поддающийся настроению»  или «импульсивный» холерик (нежелательны  отношения типа «родитель–ребенок»).

10. «Обидчивый» или «неспокойный»  холерик (нежелательны отношения  типа «родитель–ребенок»). 

7. «Миролюбивый» или «вдумчивый»  флегматик 

1. «Разговорчивый» или  «доступный» сангвиник (нежелательны  отношения типа «родитель–ребенок»).

2. «Агрессивный» или «возбудимый»  холерик.

3. «Миролюбивый» или «вдумчивый»  флегматик (желательны отношения  типа «учитель–ученик»).

4. «Ригидный» или «неподатливый»  меланхолик (нежелательны отношения  типа «родитель–ребенок»).

5. «Тревожный» или «раздраженный»  меланхолик.

6. «Поддающийся настроению»  или «импульсивный» холерик.

7. «Надежный» или «целенаправленный»  флегматик (важно совпадение интересов).

8. «Старательный» или  «пассивный» флегматик.

9. «Необщительный» или  «сдержанный» меланхолик (нежелательны  отношения типа «родитель–ребенок»).

10. «Трезвый» или «пессимистический»  меланхолик 

8. «Ригидный» или «неподатливый»  меланхолик 

1. «Агрессивный» или «возбудимый»  холерик (нежелательны отношения  типа «родитель–ребенок»).

2. «Живой» или «беззаботный»  сангвиник.

3. «Миролюбивый» или «вдумчивый»  флегматик (нежелательны отношения  типа «родитель–ребенок»).

4. «Ригидный» или «неподатливый»  меланхолик (желательны отношения  типа «учитель–ученик»).

5. «Тревожный» или «раздраженный»  меланхолик (важно совпадение интересов).

6. «Любящий удобства»  или «инициативный» сангвиник.

7. «Надежный» или «целенаправленный»  флегматик.

8. «Старательный» или  «пассивный» флегматик .

9. «Спокойный» или «размеренный»  флегматик (нежелательны отношения  типа «родитель–ребенок»).

10. «Трезвый» или «пессимистический»  меланхолик 

 

9. «Тревожный» или «раздраженный»  меланхолик

1. «Обидчивый» или «неспокойный»  холерик (нежелательны отношения  типа «родитель–ребенок»).

2. «Живой» или «беззаботный»  сангвиник.

3. «Миролюбивый» или «вдумчивый»  флегматик.

4. «Ригидный» или «неподатливый»  меланхолик (важно совпадение интересов).

5. «Тревожный» или «раздраженный»  меланхолик (желательны отношения  типа «учитель–ученик»).

6. «Любящий удобства»  или «инициативный» сангвиник.

7. «Надежный» или «целенаправленный»  флегматик (нежелательны отношения  типа «родитель–ребенок»).

8. «Старательный» или  «пассивный» флегматик (нежелательны  отношения типа «родитель–ребенок»).

9. «Спокойный» или «размеренный»  флегматик

10. «Необщительный» или  «сдержанный» меланхолик


5. Оценка эффективности  командной работы

Оценка уровня командной работы — анализ пяти компонент модели командной работы, которые соответственно являются оценочными критериями модели [21]. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий (табл. 9).

Таблица 9. Краткое содержание и структура критериев оценки командной работы

Критерий

Максимум

Оценка

1. Организационное окружение

20

  

1.1. Готовность менеджмента  к делегированию ответственности  и полномочий на уровень команд  и готовность членов команд  взять на себя ответственность  и полномочия 

4

  

1.2. Построение системы  бюджетирования по принципу «снизу-вверх» 

4

  

1.3. Применение методов  психологического анализа при  подборе кандидатов на вакантные  места 

4 

  

1.4. Степень согласования  стратегии развития организации  с этапами развития команд 

4

  

1.5. Ориентированность системы  оплаты труда на применение  командной работы

4

  

2. Ответственность и полномочия

20

  

2.1. Распределение полномочий  и установление зон ответственности  между командой и внутриорганизационным  окружением с позиций оперативных  производственных функций

4

  

2.2. Участие команды в  процедурах найма и увольнения 

4

  

2.3. Функции оценки качества  продукции 

4

  

2.4. Формирование производственной  программы и производственный  учет

4

  

2.5. Составление графика  работы

4

  

3. Процессы

20

  

3.1. Возможность самооценки  результатов деятельности команды

4

  

3.2. Применение методов  управления качеством 

4

  

3.3. Возможность команды  влиять на себестоимость продукции

4

  

3.4. Самостоятельность команды  в определении командных проблем  и формировании целей командной  работы

4

  

3.5. Степень взаимодействия  команды с поставщиками и потребителями

4

  

4. Задачи

20

  

4.1. Объединение локальных  задач в единый процесс, который  может быть подвергнут комплексной  оценке 

4

  

4.2. Применение многофункциональных  знаний и умений, в т.ч. использование  коллективного принятия решений

4

  

4.3. Наличие задач, связанных  с достижением тактических целей

4

  

4.4. Участие команды в  разработке стратегии развития  команды и организации в целом

4

  

4.5. Наличие задач, связанных  с реструктурированием производственных  процессов и команды

4

  

5. Структура

20 

  

5.1. Количественный состав  команды (оптимальный состав 8–12 человек) 

4

  

5.2. Члены команды обладают  разнообразными необходимыми профессиональными  знаниями и умениями 

4

  

5.3. Сплоченность команды  и психологический портрет членов  команды обеспечивают низкую  вероятность возникновения конфликтов  в команде 

4

  

5.4. Степень группового  единомыслия не мешает критическому  отношению к проблемам

4

  

5.5. Целевые и поддерживающие  роли адекватно распределены  между членами команды. Имеется  ярко выраженный лидер команды 

4 

  

Общая оценка уровня командной работы

100

  

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации [22] (табл. 10):

Табл. 10. Варианты оценки управленческой деятельности

Оценка, балл

Состояние категории

0

Деятельность не ведется

1

Деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю

2

Деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации 

3

Деятельность ведется постоянно и систематически

4

Деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)


Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (табл. 11).

Для наглядного представления результатов оценки командной работы в организации целесообразно использовать пентаграмму (рис. 7), на которую может быть наложен профиль командной работы в организации, построенный с учетом каждого из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 8). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Таблица 11. Определение уровня развития командной работы

Уровень

Оценка

Характеристика состояния командной работы

I

(0~20)

  Управление ведется  бессистемно, цели не определены  либо слишком расплывчаты. Для  дальнейшего развития необходимо  в корне пересмотреть принципы  ведения бизнеса 

II

(21~40)

  Командная работа  имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются  слабо. Руководству необходимо, проявив  инициативу, отчетливо определить  цели и разработать стратегию  развития командной работы 

III

(41~60)

 Командная работа в  организации находится в стадии  становления. Необходимо акцентировать  внимание на процессах делегирования  ответственности и полномочий 

IV

(61~80)

  Развитие командной  работы ведется по большинству  направлений. Необходимо поддерживать  динамику улучшений и начать  преобразование оставшихся проблемных  областей. Необходимо закрепить  положительные результаты преобразований  в регламентирующих документах 

V

(81~100)

  Достигнуты максимальные  результаты по всем направлениям  командной работы, система является  эталонной 


   
Рис. 7. Пентаграмма командной работы

Профиль командной работы в организации, изображенный на рис. 8, указывает на то, что компания имеет проблемы, в первую очередь, с организационным окружением и постановкой целей и задач и эти направления командной работы нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

При проведении мероприятий по развитию командной работы следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии взаимосвязаны между собой.

   
Рис. 8. Профиль командной работы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В настоящее время теория и практика командной работы стремительно развивается, появляются новые примеры ее использования, методы и организационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появились и первые примеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нет необходимости обосновывать необходимость развития этого направления в менеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствует и все возрастающее число научных публикаций по данной тематике у нас в России и за рубежом.

Особое внимание следует уделять методологическим и методическим вопросам, «привязке» отдельных положений теории рабочих команд к конкретным областям применения. В предлагаемой работе предложены различные подходы к решению типичных проблем, возникающих при внедрении и функционировании команд. Естественно, они не являются универсальными и бесспорными. Нельзя не отметить и тот факт, что рассматриваемый материал сосредоточен на деятельности команд-исполнителей. Фактически оставлен за границами работы материал по менеджерским командам, хотя вопросы лидерства в командах, эффективного руководства рабочими командами в пособии рассмотрены.

Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематики, потому что, по нашему мнению, команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения, на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.

Для иллюстрации последнего тезиса в заключение остановимся на важнейшем аспекте, определяющем эффективность применения команд в различных сферах бизнеса. Этот аспект касается принятия управленческого решения.

На рис. 9 изображена качественная зависимость прибыли от степени риска, принимаемого членом организации решения (нижняя кривая). Предельная степень риска при принятии решения, как правило, связана с риском потери работы (Rкр1), это предопределяет и потенциальную прибыль (Р1). При командном решении эта точка сдвигается вправо. С одной стороны, этот сдвиг может быть обоснован «размытостью» ответственности, с другой — верой людей в команду и ее эффективность. И еще один важный момент — при действительно командной работе привлекаются многофункциональные знания, умения, способности команды, что влияет на саму зависимость «риск-прибыль», делает ее более привлекательной для бизнеса. Соответственно, значение возможной прибыли при командной работе значительно выше, чем при индивидуальном принятии решения (P2 > P1).

Информация о работе Современные подходы к организации труда в комплексных самоуправляемых группах (бригады)