Современные подходы к организации труда в комплексных самоуправляемых группах (бригады)

Не вполне понятно, почему в некоторых работах мало внимания уделяется (или не уделяется совсем) процедурам подбора членов команды. По нашему мнению, которое, впрочем, не уникально, эта процедура чрезвычайно важна.

Таким образом, нами выделено множество организационно-экономических процедур, используемых в процессе командообразования. Очевидно, что применение тех или иных процедур в ряде случаев может оказаться нецелесообразным и, наоборот, в некоторых случаях эффективность командообразования будет сведена к минимуму без применения определенных процедур. По нашему мнению, целесообразно построить дерево принятия решений по определению целесообразности применения той или иной процедуры. Мы своей целью ставим разработку базовой модели принятия решений, которая в дальнейшем может быть развита для различных сфер применения.

Первая стадия — «Старт». На этой стадии определяются качественные и количественные характеристики команды, производится отбор членов команды, а также позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта, осуществляется постановка целей и формулируются задачи. Менеджеры помогают командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

По нашему мнению, в наибольшей степени для данного этапа подходят процедуры, приведенные в табл. 4.

Таблица 4. Основные организационно-экономические процедуры стадии «Старт»

№	Наименование процедуры
1	Определение качественного и количественного состава команды. Отбор членов команды
2	Знакомство членов команды
3	Постановка общекомандных целей
4	Предоставление необходимой информации
5	Вовлечение членов команды в обсуждение и разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы
6	Регулярный обмен материалами, информацией и опытом
7	Проведение встреч в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение
8	Неформальное общение за пределами работы
9	Организация образовательного процесса
10	Формирование плана перехода к командной работе с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд
11	Определение и анализ задач
12	Определение оптимального способа решения задачи
13	Поиск взаимоприемлемого поведения в группе
14	Поиск форм организации взаимной деятельности
15	Согласование личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности

Невозможно определить жесткую схему формирования команды, тем более, что некоторые процедуры могут реализовываться на разных этапах в течение длительного времени. Процесс командообразования зависит от многих факторов, некоторые из них в значительной мере влияют на целесообразность и эффективность применения указанных выше организационно-экономических процедур, а также на их содержание. В частности, по нашему мнению, следует выделить:

• готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;
• опыт работы с командами (для менеджеров) и в командах (для исполнителей);
• подбор членов команды;
• специфика производства;
• система мотивации и материального стимулирования и др.

На рис. 3 схематично представлено разработанное на основе анализа совокупности процедур и наиболее значимых факторов дерево принятия решений на стадии «Старт». Аналогичные схемы разработаны для последующих этапов и будут приведены ниже.

   
Рис. 3. Дерево принятия решений на стадии «Старт»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при  невыполнении условия применение  процедуры нецелесообразно;

А — потенциальные члены команды в течение нескольких лет работают в одной организации и неплохо знают друг друга;

Б — общекомандные цели существенно отличаются от целей, устанавливаемых работникам аналогичных производственных подразделений, в которых не применяется командная работа, или перед командой поставлены принципиально новые цели, которые ранее в организации не ставились;

В — выявлена потребность;

Г — разработана групповая система материального стимулирования.

Вторая стадия — «Состояние неопределенности». Формируется организационная субкультура команды. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми ролями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды.

Из приведенного списка в наибольшей степени данной стадии соответствуют процедуры, приведенные в табл. 5.

Таблица 5. Основные организационно-экономические процедуры стадии «Состояние неопределенности»

№	Наименование процедуры
16	Формирование общекомандных норм
17	Решение вопросов власти и полномочий
18	Снижение значимости роли руководителя таким образом, чтобы команда могла стать более независимой
19	Разработка и реализация соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения
20	Поощрение членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства
21	Дискуссии о направлениях развития команды
22	Управление развитием команды, разъяснение новых ролей и обязанностей, координация усилий команды
23	Перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования
24	Передача полномочий, не связанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами
25	Обучение команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контроль и оценка производительности, поддержка дисциплины
27	Призывы людей к максимально производительной работе и сотрудничеству
28	Поощрение уважения друг к другу

На рис. 4 представлено разработанное дерево принятия решений на стадии «Состояние неопределенности».

   
Рис. 4. Дерево принятия решений на стадии «Состояние неопределенности»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при  невыполнении условия применение  процедуры нецелесообразно;

В — выявлена потребность;

Г — разработана групповая система материального стимулирования

Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;

Е — требует специфики производства.

Третья стадия — «Становление самоуправляемой команды». Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности.

Основные процедуры данной стадии приведены в табл. 6.

Таблица 6. Основные организационно-экономические процедуры стадии «Становление самоуправляемой команды»

№	Наименование процедуры
29	Обновление методов и процедур, обеспечивающих сотрудничество
30	Помощь команде в понимании способов управления изменениями
31	Представление и защита команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми
32	Отслеживание хода работы и выделение успехов
33	Сокращение числа инструктажей
34	Выслушивание полезных замечаний
35	Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами
36	Создание в команде равных возможностей для саморазвития
37	Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта

На рис. 5 представлено разработанное дерево принятия решений на стадии «Становление самоуправляемой команды».

 
Рис. 5. Дерево принятия решений на стадии «Становление самоуправляемой команды»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при  невыполнении условия применение  процедуры нецелесообразно;

В — выявлена потребность;

Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности.

Как видно из рис. 5, многие процедуры могут быть реализованы и на стадии командной работы.

Таким образом, процесс создания команд — это продолжительный период жизни организации, требующий серьезных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны членов команд.

4. Выявление лидера

Также следует отметить, что на этапе формирования команды представляется важной, если не определяющей, процедура подбора лидера команды. Особенно это актуально в случае формирования самоуправляемой команды.

В ряде случаев команда формируется вне существующих подразделений или для принципиально новой сферы деятельности. В этом случае предлагается использовать для этого методологию, предложенную В.В. Авдеевым, базирующуюся на соединении ресурсов единства приоритетов и психологической установки с личностными ресурсами. Эти ресурсы В.В. Авдеев обусловливает:

• деятельностно-ориентированной сплоченностью, опосредуемой согласованностью приоритетов стратегических интересов, а также особенностями проявления «ценностных ориентаций в управленческой деятельности» и «ценностных регуляторов организационного поведения»;
• формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися спецификой реализации поведенческих актов;
• типом темперамента, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач (выполнению определенных видов работ) и доминирующую мотивацию эмоциональной сферы психики, так и типические отношения (межличностные отношения между двумя индивидами), которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых[15].

По нашему мнению, для ответа на вопрос, является ли человек потенциальным лидером команды, естественно, с учетом вышеперечисленных факторов, можно использовать результаты тестов на выявление ценностных ориентаций лидера команды и измерение ценностных регуляторов организационного поведения, разработанных Т.С. Кабаченко и раскрытых в своей работе В.В. Авдеевым. Первый из этих тестов позволяет ответить на вопрос, какие ценностные ориентации присущи человеку:

1. Ориентация на стратегический  анализ (на политический анализ, макроэкономический, на анализ социальных  процессов, инновационную установку).

2. Ориентация на решение  задач (на креативность, оперативность, эффективность во взаимодействии, инструментальные отношения).

3. Ориентация на средства  реализации (на административно-распорядительные  методы, правовые нормы, социально-психологические  методы, методы неформальной организации).

Второй тест позволяет выявить установку человека на следующие регуляторы поведения: власть; нормативную деятельность; время; достижение оговоренного результата; минимизацию усилий; собственные принципы; «социальное лицо»; оценку неформальной группы; оценку со стороны формальных структур; причастность к власти; традиции организации, декларируемые принципы и ценности; собственную безопасность, стабильность положения; безопасность, стабильность положения неформальной общности; новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения; стабильность в организации; карьеру; материальный интерес; обязательства других; стабильность трудовой нагрузки; стабильность содержания деятельности; возможность более высоких заработков.