Современные подходы к организации труда в комплексных самоуправляемых группах (бригады)

Можно выделить следующие основные характеристики организационного окружения, которые, по нашему мнению, оказывают наиболее значительное влияние на командную работу:

1. Организационная культура. Организационная культура — это традиции, нормы, убеждения и ценностные ориентации, разделяемые членами организации. Если рассматривать традиционно выделяемые 4 типа организационной культуры — корпоративный, партизанский, консультационный, предпринимательский — (рис. 2) [12], то очевидно, что наименее приемлемым для командной работы является корпоративный тип (табл. 2).

Тем не менее, как показывает опыт СССР и ряда организаций в России и за рубежом, и в условиях корпоративного типа организационной культуры возможно применение командной работы. Для этого необходимым является выполнение следующих условий:

• развитие ситуационного стиля лидерства, ориентированного на делегирование полномочий и ответственности;
• готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий;
• ориентация менеджмента на стратегические цели, а не на локальные;
• готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия.

Таким образом во многом эффективность командной работы в организации с корпоративной организационной культурой зависит от психологических аспектов деятельности и, в частности, от использования соответствующих обучающих процедур и тренингов.

   
Рис. 2. Классификация организационных культур

Таблица 2. Характеристики предпринимательского и корпоративного типов организационной культуры

Организационные переменные	Корпоративная культура	Предпринимательская культура
Система контроля	Извне	Изнутри
Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
Отношение к возможностям	Ждет момента	Ведет поиск
Преимущественное решение проблем	Рационально-логическое	Интуитивное
Делегирование полномочий и ответственности	Централизация	Децентрализация
Организационная структура	Иерархическая	Адаптивная
Отношения субординации	«Взрослый – ребенок»	«Взрослый – взрослый»
Организационный фокус	На организацию	На человека
Главные цели	Производительность	Эффективность
Подход к управлению	Системный	Ситуационный
Проектирование работы	С позиций интеграции	С позиций автономии
Выполнение работы	По правилам	Творческое
Проводимые изменения	Модификация	Радикальные
Основополагающий лозунг	Делать дело правильно	Делать правильное дело

2. Ресурсы. Одним из важнейших аспектов командной работы является возможность влияния команды на ресурсное обеспечение. Невыполнение данного аспекта (низкая и/или несвоевременная обеспеченность сырьем, материалами) во многом сводило на нет результативность коллективной работы в Советском Союзе. О необходимости существенного улучшения внутризаводского планирования для повышения эффективности коллективных форм организации труда подчеркивалось во многих работах советских ученых. Решение данной проблемы нам видится в развитии системы бюджетирования по принципу «снизу—вверх», то есть на первом этапе формируются бюджеты команд, служащие основой для разработки бюджета организации в целом.

2. Система подбора  кадров. Как уже подчеркивалось выше, на эффективность командной работы существенное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе и, в частности, наличие в команде личностей, отвечающих определенным требованиям. Следовательно, для повышения эффективности командной работы следует построить систему подбора кадров таким образом, чтобы специалисты кадрового менеджмента при подборе персонала уделяли должное внимание анализу психологических характеристик кандидатов на вакантное место. Отдельные аспекты данной проблемы будут рассмотрены ниже.

3. Стратегия развития. Как показывают результаты исследования зарубежных специалистов, становление командной работы происходит в течение 3—5 лет [13]. То есть пика эффективности команда достигает не сразу, а в процессе прохождения различных стадий состояния. Поэтому стратегия развития бизнеса должна быть согласована со стадиями развития команд в организации.

4. Система оплаты труда. Коллективные (групповые) формы оплаты труда находят все более широкое распространение во всем мире наряду с другими эффективными формами вознаграждения за труд. Очевидно, что система оплаты труда на предприятии, внедряющем командную работу, должна быть должным образом перестроена. Этот факт подчеркивали как ученые, занимавшиеся внедрением хозрасчетных бригад и бригадного подряда в СССР, так и современные ученые, исследующие командный труд. Нельзя не заметить, что существуют достаточно противоречивые взгляды на распределение средств внутри коллектива между его членами — от разрядов и КТУ до полного равноправия. Однако, учитывая тот факт, что данный аспект командной работы достаточно подробно рассмотрен другими учеными, в данном исследовании он рассматриваться не будет.

Таким образом, мы выявили основное содержание одного из компонентов модели командной работы и определили необходимые условия для эффективной работы команды.

Задачи, стоящие перед командой (Т). С точки зрения анализа задач, стоящих перед командой, применение командной работы считается целесообразным и может быть эффективным при выполнении следующих условий:

• выделение комплекса задач, объединенных в единый процесс;
• необходимость в применении многофункциональных знаний и умений;
• необходимость в коллективном принятии решений.

Если акцентировать внимание на командную работу при лесозаготовках, то все перечисленные выше условия удовлетворяются. Однако если рассматривать лесной бизнес в целом, то в рамках определенных видов деятельности выполнение этих условий не только не очевидно, но в сегодняшних условиях даже отрицательно. В качестве примера можно привести деятельность, связанную со сбытом, где более эффективной считается индивидуальная работа маркетологов.

Следовательно, выполнение перечисленных условий может служить основанием для оценки степени готовности организации к переходу на командную работу.

Следует также рассмотреть виды задач, стоящих перед командой. В частности, следующие позиции:

• решение задач, связанных с достижением тактических целей;
• участие в разработке стратегии развития команды и организации в целом;
• реструктурирование производственных процессов и команды.

Определение указанных задач в качестве общекомандных во многом свидетельствует об уровне командной работы (отвечает определению понятия самоуправляемой команды).

Рабочие процессы (Р). По нашему мнению, можно выделить следующие внутрикомандные процессы, влияющие на целесообразность командной работы и ее эффективность:

• оценка результатов деятельности команды и прогресса ее развития;
• определение проблем и формирование целей;
• осуществление внешних контактов.

Можно также выделить следующие компоненты оценки результатов деятельности команды и прогресса ее развития:

• возможность у команды производить самооценку результатов (наличие и возможность применения командой методов и методик определения количественных и качественных показателей деятельности команды);
• возможность у команды управлять качеством продукции (знание методов управления качеством, наличие связи с потребителем и т.п.);
• возможность у команды влиять на себестоимость продукции (рациональное использование ресурсов, рационализаторство и т.п.).

Ответственность и полномочия (RP). Для самоуправляемых команд характерно делегирование на уровень команд следующих функций управления:

• оперативные производственные функции;
• формирование производственной программы;
• контроль качества;
• составление графика работы;
• контакты с поставщиками и потребителями;
• производственный учет.

Учитывая важность социально-психологического климата в коллективах, занимающихся лесозаготовками, о чем уже сказано выше, можно дополнить приведенный перечень функцией участия в процедурах найма и увольнения.

Структура команды (S). Обобщая анализ командной работы, выделим основные составляющие компоненты S.

1) Количественный состав  команды — оптимальный состав 8–12 человек.

2) Уровень квалификации  членов команды — члены команды  обладают разнообразными необходимыми  профессиональными знаниями и  умениями.

3) Сплоченность и конфликтность  — сплоченность команды и психологический  портрет членов команды обеспечивают  невысокую вероятность возникновения  конфликтов в команде.

4) Групповое единомыслие  — степень группового единомыслия  не мешает критическому отношению  к проблемам.

5) Статусность — наличие  сильного лидера в команде.

6) Роли — целевые и  поддерживающие роли адекватно  распределены между членами команды.

Проведенная выше детализация компонентов модели командной работы и выделение желательного уровня составляющих этих компонентов с позиций целесообразности и эффективности командной работы может быть использована в практике командообразования практически во всех сферах деятельности. Хотя, несомненно, следует учитывать тот факт, что речь идет о самоуправляемых командах и в отдельных пунктах специфика бизнеса все же проявляется.

3. Основные организационно-экономические  процедуры командообразования

В данном разделе мы рассмотрим еще один вариант организации командообразования. Однако в этом случае ограничимся формированием самоуправляемой команды. Объективно такой подход более соответствует сегодняшнему положению дел в российской экономике в целом и на отдельных предприятиях.

Как сказано выше, ряд авторов акцентируют внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы (стадии) формирования команд. Учитывая большой вклад многих ученых в развитие теории командообразования, попытаемся обобщить их исследования с учетом содержания отдельных этапов. Это позволит позиционировать организационно-экономические процедуры, определить их последовательность и целесообразность.

Представим совокупность организационно-экономических процедур, предложенных указанными учеными на различных этапах, в виде некоторого множества М (табл. 3).

М = A ∩ B ∩ С ∩ D ∩ E ,

(2)

где А = У Аi — множество организационно-экономических процедур, представленных на этапах: старт (множество А1); состояние неопределенности (множество А2); ориентация на лидера (множество А3); жестко структурированная команда (множество А4).

B = У Bi — множество организационно-экономических процедур, представленных Д. Г. Бойеттом и Д. Т. Бойеттом на этапах: формирование (множество B1); преодоление шторма (множество B2); возвращение к норме (множество B3); нормальная деятельность (множество B4).

С = У Сi — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах Б.В. Такмена, Дж. Каттенбаха, Д. Смита, Дж.В. Ньюстрома и К.Дэвиса на этапах: формирование (множество С1); бурление (множество С2); нормирование (множество С3); функционирование (множество С4).

D = У Di — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах А.Ю.Базарова, И.В.Рыбкина, Т.С.Пырковой на этапах: адаптация (множество D1); группирование (множество D2); кооперация (множество D3); нормирование деятельности (множество D4); функционирование (множество D5).

Е = У Еi — множество организационно-экономических процедур, представленных в работе В.Еременко на этапах: формирование (множество Е1); конфликт (множество Е2); эффективное функционирование (множество Е3).  

Таблица 3. Совокупность организационно-экономических процедур командообразования [14]

№	Процедура	Источник
1	Определение членов команды	Е1
2	Знакомство членов команды	В1,С1, Е1
3	Постановка общекомандных целей	А1, В1,D1, С1, Е1
4	Предоставление необходимой информации	А1, В1,D1,С1, Е1
5	Вовлечение членов команды в обсуждение и разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы	А1, В1,Е1
6	Регулярный обмен материалами, информацией и опытом;	Е1
7	Проведение встреч в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение;	А1, D1, С1, Е1, С2
8	Неформальное общение за пределами работы	Е1
9	Организация образовательного процесса	А1
10	Формирование плана перехода к командной работе с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд	А1
11	Определение и анализ задач	А2, D1, С1
12	Определение оптимального способа решения задачи	В1,D1, Е2, D4
13	Поиск взаимоприемлемого поведения в группе	D1, С3, D4
14	Поиск форм организации взаимной деятельности	А1, В1, С3, D4
15	Согласование личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности	D2
16	Формирование общекомандных норм	D2
17	Решение вопросов власти и полномочий	А2, В2,Е2, С3
18	Снижение значимости роли руководителя таким образом, чтобы команда могла стать более независимой	А2, В2, Е2
19	Разработка и реализация соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения	А2, В2, С3
20	Поощрение членов команды в том, чтобы принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства	С2, В2, D3
21	Дискуссии о направлениях развития команды	С2
22	Управление развитием команды, разъяснение новых ролей и обязанностей, координация усилий команды	А2
23	Перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования	А3
24	Передача полномочий, не связанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами	А4
25	Обучение команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контроль и оценка производительности, поддержка дисциплины	А4
26	Максимальное использование навыков, знаний и опыта членов команды	В3
27	Призывы людей к максимально производительной работе и сотрудничеству	В3, D3
28	Поощрение уважения друг к другу	В3, D3
29	Обновление методов и процедур, обеспечивающих сотрудничество	В4
30	Помощь команде в понимании способов управления изменениями	В4
31	Представление и защита команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми	В4
32	Отслеживание хода работы и выделение успехов	В4, С4
33	Сокращение числа инструктажей	С4
34	Выслушивание полезных замечаний	С4
35	Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами	А4
36	Создание в команде равных возможностей для саморазвития	А4
37	Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта	А4
38	Командная работа	А4, B4, С4, Е3, D5