Федеральное агентство по образованию  Российской Федерации

Челябинский государственный  университет

Институт  Экономики отраслей, бизнеса и администрирования

Кафедра экономики отраслей и рынков 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 

по  предмету: Пакеты прикладных программ 

Тема: «Бюджетирование на предприятии.

Система бюджетирования Oracle Hyperion Planning»

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                   Выполнила:    

                    Студентка: 22ПС –  304 гр.

                    Седякина С. А.

                    Проверил:

                    преподаватель 

                    Фицнер М.А 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Челябинск 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………3

1. Методология бюджетирования, организационные аспекты, задачи и функции автоматизации бюджетирования…………………………………………………..4
1. Понятие бюджетирования………………………………………………………....4
2. Методология бюджетирования……………………………………………………4
3. Организационные аспекты………………………………………………………...5
4. Задачи и функции бюджетирования………………………………………………6
5. Задачи и функции автоматизации бюджетирования……………………………..7
6. Инструменты бюджетирования……………………………………………………8
2. Система бюджетирования Oracle Hyperion Planning……………………………..10

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………….21

Список литературы…………………………………………………………………………22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня многие российские предприятия стремятся внедрить автоматизированные системы бюджетирования (АСБ), а некоторые из них, в том числе предприятия нефтегазового комплекса – Газпром, Славнефть, ЛУКОЙЛ-Оверсиз, Ватойл, Российская Геофизическая Компания, уже внедрили или находятся в процессе внедрения таких систем. Оперативное планирование работы и последующий контроль за исполнением плановых заданий невозможны без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития предприятия.

Данная работа посвящена вопросам о том, каковы цели автоматизации и какие функции должна выполнять АСБ, а также при помощи какого программного обеспечения эти функции можно реализовать на практике, а в частности о системе Oracle Hyperion Planning. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Методология бюджетирования, организационные  аспекты, задачи и функции автоматизации бюджетирования

1.1 ПОНЯТИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Следует различать  понятия "бюджет" и "бюджетирование". Бюджет - это насыщенный количественными показателями документ. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. В экономической литературе также существуют различные определения бюджетирования, каждое из которых зависит от того, каково назначение бюджета. Приведем некоторые из них. 
Бюджетирование - это процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. Бюджетирование является основой правильной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов). 
Итак, с учетом сказанного бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений. В основе бюджетирования лежит принцип "управления по центрам ответственности", согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности.

1.2 МЕТОДОЛОГИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Методология бюджетирования исходит из того, что текущие планы и действия по их реализации должны согласовываться с глобальными целями развития и долгосрочной корпоративной стратегией. Поэтому построение бюджета осуществляется по определенным правилам. Отправной точкой служат разного рода прогнозы - прогноз продаж и прогноз наличия (доступности) необходимых ресурсов. После этого определяется принципиальный бюджетный фактор (или лимитирующий фактор) - то, что ограничивает деятельность предприятия и влияет на принятие соответствующих управленческих решений. Такое ограничение может быть как внешним по отношению к предприятию (емкость рынка и платежеспособный спрос), так и внутренним (производственная мощность и наличие других ресурсов). Для ограничений, которые желательно устранить, определяется принципиальная возможность такого устранения, а также то, с какими затратами это будет связано. Наконец, осуществляется построение системы планов (бюджетов), в результате чего происходит наполнение структуры корпоративного бюджета реальной информацией.

Как правило, структура  корпоративного бюджета предусматривает  наличие бюджетов операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, а также основного бюджета (мастер-бюджета), который содержит обобщенную информацию. Среди функциональных бюджетов можно выделить бюджеты продаж, производственных затрат, себестоимости продаж, непроизводственных затрат. Основной бюджет консолидирует информацию, представленную в функциональных бюджетах, и включает в себя три основные составляющие: прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов (аналогичен отчету о прибылях и убытках) и бюджет движения денежных средств. Приведенная структура бюджетной модели наиболее типична, хотя на практике может применяться в различных вариациях, учитывающих особенности конкретного предприятия.

Методы формирования и пересмотра бюджетов довольно разнообразны. Достаточно вспомнить практику составления гибких бюджетов, которые, в отличие от жесткого бюджета, учитывают зависимость плановых показателей от уровня деловой активности предприятия (что крайне важно из-за различий в поведении постоянных и переменных затрат).

Еще один подход, весьма эффективный на практике, - скользящее планирование. Скользящий бюджет - это  бюджет, который регулярно обновляется  с течением времени путем добавления к периоду планирования одного интервала  времени (месяца или квартала) в будущем и вычитания одного истекшего периода. При скользящем планировании компания всегда располагает планом на последующие двенадцать (или более) месяцев, причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом всей информации, имеющейся в распоряжении менеджеров на момент его пролонгации.

Наконец, заслуживает  внимания функционально-стоимостное  бюджетирование (activity based budgeting, ABB) - метод, являющийся логическим продолжением хорошо известной в теории, но весьма редко  применяемой на практике концепции функционально-стоимостного учета (activity based costing, ABC). Функционально-стоимостное бюджетирование предусматривает выделение основных функций, определение для каждой из них носителей затрат (т. е. операций, потребляющих затраты), установление стоимости каждого носителя затрат, а затем - определение плановых уровней активности и соответствующих плановых затрат.

1.3 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ

Помимо методологии, важное место в системе бюджетирования занимают организационные аспекты. Для того, чтобы сотрудники, чья деятельность связана с планированием и контролем исполнения планов, могли эффективно взаимодействовать друг с другом, их работа должна быть определенным образом организована. Сделать это не всегда просто, ведь в бюджетный процесс могут вовлекаться десятки людей, представляющих самые разные подразделения и зачастую находящихся в разных регионах.

В таких случаях  взаимоотношения между сотрудниками выстраиваются в иерархическом  порядке, в соответствии со структурой центров финансовой ответственности (ЦФО) компании. В общих чертах при такой организационной схеме можно выделить три категории сотрудников:

• специалисты, отвечающие за весь бюджетный процесс в целом, включая формирование итоговых отчетов;
• специалисты, отвечающие за бюджетирование на уровне функциональных подразделений и (или) региональных структур;
• рядовые сотрудники, ведущие отдельные участки учета и планирования в финансово-экономических или функциональных подразделениях.

Составление бюджета  в иерархической организационной среде может производиться при помощи двух основных подходов - "сверху вниз" (исходя из целевых параметров, намеченных руководством) и "снизу вверх" (когда подразделения сами формируют свои планы, на основе которых руководство определяет финансовые показатели всей компании). Часто применяется комбинированный подход: сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (по принципу "сверху вниз"), а уже затем составляют реальный бюджет (по принципу "снизу вверх").

1.4 ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются  следующие задачи: 

• планирование на предстоящий период, позволяющий оценить эффективность работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми; 
  
• прогнозирование на более длительный период, дающее возможность установить перспективные цели, и их выполнение в текущих планах развития предприятия; 
  
• контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения; 
  
• контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей; 
  
• планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия является положительный баланс в любой момент.

Отечественные специалисты обычно выделяют от четырех  до шести функций бюджетирования. Разногласия экономистов объясняются  изменением функций бюджета в  зависимости от этапа его формирования и реализации. Мы рассмотрим шесть функций: 

• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период; 
  
• координация и согласование деятельности различных подразделений предприятия; 
  
• стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности; 
  
• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины; 
  основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей; 
  
• средство обучения менеджеров. 
  

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и процесс разработки бюджета, по существу, является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период. 
Координация и связь. Координация в бюджетировании предполагает согласованность работы всех звеньев управления, аппарата управления и специалистов. Она обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно. Важно, чтобы планы производства были скоординированы с планами отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен составляться исходя из потребностей производства в количестве продукции, определенном в бюджете, и т.д. 
Благодаря процессу бюджетирования руководство предприятия может координировать усилия, так как он предполагает определение взаимосвязей между подразделениями. В ходе бюджетного процесса часто обнаруживаются различие интересов и возможные конфликты. Именно бюджетный процесс позволяет выявить неэффективное использование ресурсов. 
Стимулирование. Процесс составления бюджета может также стимулировать руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. 
Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. 
Контроль. Разработанные бюджеты рассматриваются как ориентиры, с которыми сравниваются реальные результаты. Отслеживание различий в фактических и бюджетных данных позволяет своевременно применять меры или провести корректировку бюджета и изменить тактические задачи всех подразделений. 
Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. 
Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.