Шпаргалка по "Теория управления"

11. Роль и место функции в теории управления. Классификация функций. Планирование.

   Функция управления — это направление  или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

   Основными функциями управления в общем  виде целесообразно считать: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

   Конкретные  функции управления следующие: функции  управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.

   Планирование  — один из важнейших процессов  принятия управленческих решений на предприятии. Оно состоит из отдельных  этапов и процедур их реализации, которые  находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в  постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический  плановый цикл.

   Для того чтобы не только выжить, но и  усилить свои конкурентные позиции  на рынке, предприятию необходимо заниматься стратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает: определение миссии организации; установление целей; анализ внутренней и внешней среды; выбор стратегии на основе анализа стратегических вариантов, планирование реализации стратегии и ее оценку.

    Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. К главным задачам  организации относятся: формирование структуры организации, исходя из размера  предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; установление режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними; обеспечение  деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Организация как функция  управления должна обеспечивать соответствие существующей системы управления новым  целям, установленным в плановых заданиях.

    Средством для достижения нормальных взаимоотношений  между уровнями управления является делегирование полномочий, заключающееся  в передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или фуппе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Ответственность при делегировании полномочий не снимается с руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. На практике эффективное выполнение делегированных полномочий может быть затруднено вследствие многих причин. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по их ликвидации: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования; обеспечить ее соответствующими ресурсами и т.п.

    Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняюших. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Можно вьщелить три этапа выполнения функции организации:

    • построение организационной структуры: вьщеление подразделений, определение их состава, задач и функций;

    • предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). На этом этапе должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

    • обеспечение этих взаимоотношений  — распорядительство, т.е. доведение  до подчиненных распорядительных актов.

    Важнейшей составляющей функции организации  выступает делегирование полномочий. Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

    • поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

    • предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

    • формулирование обязательств подчиненных  выполнить порученные им задания.

    К числу основных принципов рационального  делегирования в менеджменте  относятся:

    • единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

    • соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

    • координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями  сотрудника;

    • достаточность — масштабы ответственности  не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

    • мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

    На  практике часто эффективное делегирование  затруднено. Причиной могут быть как  руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий  необходимо их выявить и предпринять  меры по существу причины: создать систему  стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами  и т.п.

     Контроль  — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения результатов и проведения необходимых корректирующих мер. По времени осуществления вьщеляют: предварительный, текущий, заключительный контроль.

     Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель — обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации.

     Текущий контроль выполняется на стадии хозяйственного процесса. Его цель — совершенствование деятельности, координация ее для достижения целей организации. Задача такого контроля — своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

     Заключительный  контроль производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: Формирование мотивационных вознафаждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будушее на основе анализа результатов.

     В процедуре контроля вьщеляют следующие этапы:

     1. Выработка стандартов.

     2. Сопоставление с ними реальных  результатов.

     3. Принятие необходимых корректирующих  действий.

     Для того чтобы система контроля была эффективной, ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть:

     • выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выработке эффективных  решений. Для оценки системы контроля поэтому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы: Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? Представляет ли система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? экономичность контроля — нужно оценить расходы, связанные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля; эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызывает ли у работников применяемая система контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции.

     Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

     1. Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если человек не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.

     2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

     3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогают избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

     4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от работника; применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.

     5. Единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время больщое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

     6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, которые могут оказывать на него наибольшее воздействие.

     7. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

     Внешняя среда организации  — совокупность элементов, существенным образом влияющих на организацию, но не подвластных ее руководству.

     Внешняя среда организации — совокупность элементов, которые существенным образом  влияют на организацию, но не подвластны ее руководству. Внешняя среда организации  включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, непосредственно влияющие на деятельность организации. Эти элементы относятся к среде прямого воздействия. Среда косвенного воздействия включает такие значимые элементы, как состояние экономики, политическая обстановка, развитие науки и техники, социокультурные факторы. Состояние внешней среды характеризуется вязкостью среды, взаимосвязанностью, сложностью, подвижностью, неопределенностью и др.

     Под вязкостью среды понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. Степень взаимосвязанности факторов — воздействие изменения одного фактора на изменения других факторов. Сложность среды организации определяется числом и разнообразием внешних факторов, на которые необходимо реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды зависит от имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации. Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. Для этого необходимо постоянно оценивать и анализировать состояние внешней среды, используя при определении наиболее значимых элементов внешней среды метод «5 х 5», предложенный М. X. Месконом, «шкалу нестабильности внешней среды» Игоря Ансоффа, приемы PEST-анализа, конкурентный анализ американского теоретика управления Майкла Портера и др.