Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Сентября 2011 в 21:02, реферат
Основные принципы развития крупных компаний в 80-е годы – экономия, гибкость, маневренность и компактность – во второй половине 90-х годов сменились ориентацией на экспансию и рост.
Введение 3
1. Понятие реорганизации 5
2. Этап первый: подготовка 8
3. Этап второй: сбор информации и определение проблем 12
4. Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем 14
5. Этап четвертый: организационно-техническое проектирование 17
6. Этап пятый: социальное проектирование 19
7. Этап шестой: преобразования 23
Заключение 25
Список использованной литературы 26
Продолжение табл. 5.
| 1 | 2 |
| Определение квалификаций и требований к кадровому составу | Квалификационная матрица |
| Характеристика структуры управления | Организационная перестройка, бригады самоуправления |
| Очерчивание границ организации | Организационная перестройка, составление структурной схемы организации |
| Изменения в характере работ | Квалификационная матрица |
| Моделирование карьеры | Квалификационная матрица |
| Организационная модель переходного периода | Организационная перестройка |
| Модель изменения программы управления | Изменение в системе управления |
| Модель стимулирования персонала | Вознаграждение персонала и стимулы |
| Реализация плана | Управление проектом |
Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:
когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?
какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?
как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?
как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?
какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?
Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 8).
Таблица 8.
Методы управления на этапе преобразований
| Задача | Методы управления |
| Завершение разработки модели деятельности организации | Моделирование процесса |
| Разработка технического проекта | Информационное проектирование |
| Разработка планов испытаний аппаратуры и работы в аварийном режиме | Календарное планирование |
| Оценка персонала | Квалификационная матрица |
| Проектирование системы | Информационное проектирование |
| Обучение персонала | Создание бригад, своевременное обучение |
| Экспериментирование с новым процессом | Системы обратной связи |
| Усовершенствования и преобразования | Создание системы контроля |
| Постоянное совершенствование | Постоянная корректировка процесса измерение проводимых работ, управление проектом |
Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все приступили к новой работе.
Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:
перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий;
персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований;
на персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.
Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.
Мировой опыт корпоративного менеджмента и, прежде всего, американский, в области реструктуризации компаний, безусловно, будет весьма полезным для вновь создаваемых и действующих российских корпораций и вполне применимым в практической деятельности.
По прогнозам специалистов, российской экономике в ближайшее время не грозит бум корпоративных слияний, подобный по масштабам западным или американским аналогам. Хотя в 2006 г. о своем намерении объединиться было сделано немало громких заявлений со стороны российских компаний, прогнозируется, что наиболее распространено будет не их слияние, и их поглощение, причем вернее всего иностранными компаниями.
В
этих условиях очень важно уметь
ориентироваться в типах