Планирование как функция управления

     Основу  стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз  и возможностей во внешнем окружении  организации, всесторонний прогноз  его будущего состояния, прежде всего  научно-технического прогресса и  рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей  и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового  потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и пр.

     Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются прежде всего, исходя из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организации, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их достижения должны быть крупные перемены в организации.

     Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются  в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью, исходя из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, то есть противоположного традиционному планированию постулата.

     Методами  стратегического планирования является построение дерева целей, сценариев, разработка ситуационных моделей, экспертные и  матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и пр. План при этом строится от будущего к настоящему. Но, так как в момент его составления объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, варианты плана во многом идеализированы и не учитывают риск.

Тем не менее, считается, что переход к  стратегическому планированию неизбежен, если организация стремится выжить в современных нестабильных условиях, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования, и чтобы организация вообще не осталась без планов.

     В 70-х гг. стратегическое планирование, опиравшиеся на 5−10 летние прогнозы, было введено практически везде  в крупных западных фирмах и постепенно стало самоцелью. Оно ориентировалось  на показатели темпов роста прибыли, доли рынка, капвложений, стремление к  бесконечному наращиванию которых  приводило к потере гибкости планов, их излишней детализации.

     Сегодня на Западе в рамках стратегического  планирования составляются несколько  основных вида планов, среди которых  суммативные, функциональные, экономические, планы развития организации.

В суммативном (главном стратегическом) плане дается представление об основных целях  организации, будущих направлениях деятельности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр.

     На  его основе разрабатываются функциональные планы, в которых отражается развитие отдельных перспективных направлений  деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр., что позволяет искать пути оптимизации на перспективу материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

     В экономическом плане суммативный  конкретизируется применительно к  крупным подразделениям в таких  хозяйственных показателях как  прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т.п. Здесь же могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации, или наоборот отказа от реализации, тех или иных стратегий.

     В то же время для претворения на практике подобных планов еще отсутствует достаточный опыт, поэтому они рассматриваются скорее не как инструменты для реальных действий, а как способы выражения философии и идеологии организации. 
 
 

2. Тактическое и оперативное  планирование

 

     Тактическое или текущее планирование представлено в основном краткосрочными планами, в которых предусматриваются  действия, необходимые для достижения стратегических целей. По своей сути текущее планирование является производственным и обладает рядом особенностей:

объектами такого планирования могут быть заказ, группа продукции, показатели; при осуществлении планирования учитывается связь уровней управления; оно может происходить сверху вниз (детализация), снизу вверх (спущенные сверху указания обогащаются внизу); при составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю, либо допускается свободное планирование.

     Краткосрочные планы. Они охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам. Годовые планы разрабатываются на основе изучения рыночной ситуации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований.

Элементами  годового плана обычно являются:

производственная  программа - она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия в целом и его отдельных подразделений, с учетом имеющихся у них производственных мощностей и содержит, например, решения о том, как обеспечить производство необходимой продукции и услуг исходя из минимальных затрат;

план  развития предприятия - он содержит решения о внедрении новой техники, изменении технологии, снятии с производства отдельных видов продукции и т.д.;

план  маркетинга и сбыта - он является основой других планов предприятия и составляется на основе прогнозов сбыта, информации о требованиях заказчика по ассортименту и качеству продукции, заключенных договоров, цен, частоты заказов, каналов сбыта и т.п. Данный план детализируется по месяцам и неделям;

план  по себестоимости  и рентабельности - в нем отражаются: постоянные издержки, балансовая и чистая прибыль, расчетная рентабельность, себестоимость и др.;

финансовый  план - включает такие показатели, как баланс доходов и расходов, издержки производства и обращения, использование собственных и заемных средств, срок выплаты и величина дивидендов;

план  по материально-техническому снабжению;

план  по труду и кадрам.

     Предприятие на основе производственной программы (а подразделения - на основе касающейся их части) осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности.

     Оперативные планы. Они посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, например, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы, их цель состоит в создании условий для слаженной работы всех цехов, участков, служб, подразделений.

     Оперативное планирование предполагает: составление  ежемесячных и внутрисменных  заданий, календарных планов выпуска  продукции, маршрутных карт и контроль над их выполнением.

     Оперативно-календарный  план в зависимости от характера выпускаемой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели - маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т.п. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.

     Оперативно-календарный  план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимая для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

     Таким образом, в рамках реализации оперативных  планов изыскиваются дополнительные возможности  по привлечению ресурсов, и определяется наиболее целесообразное распределение  работ по времени. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. Составление бизнес – плана 

      Бизнес-план  является   составной   частью   стратегического   плана.  На практике  часто  бизнес-план  заменяет  собой  стратегический   план.

      С помощью  бизнес – плана  может  быть   обосновано   каждое   мероприятие стратегического  плана,  требующее   инвестиционных   ресурсов   для   своей реализации.⁶

   Имеются также  четыре  мотива,  которые   требуют   составление   бизнес-

плана:

1. Такой   план  способствует  предотвращению  ошибок и снижает  риск.

2. Бизнес-план  является  официальным  документом, который   используется для кредитования и финансирования мероприятий стратегического    плана.

3. На  основе  бизнес-плана  создается   эффективная  система   управления

      предприятием.

4. Законченный  бизнес-план  является  важнейшим   средством   коммуникации в контактах с  банкирами,  инвесторами,   клиентами,  покупателями   и    партнерами.

      Оценка  целесообразности  внедрения  того  или  иного   мероприятия  тоже делается  на  основе   бизнес-плана.  Особенно   это   касается   инноваций, которые  требуют для  своей  реализации  крупных  инвестиций.

В состав  бизнес  плана чаще  всего входят:

-  титульный   лист  (указывают   название    инвестиционного    проекта,

предприятия-инициатора  проекта,  организации – разработчика и др.)

- содержание (указывают  названия основных  разделов и подразделов  бизнес-плана,  его  приложений и др.)

- текст   основных   разделов  бизнес-плана

- приложения⁷

      Ориентировочный  объем  страниц   бизнес-плана   должен  составлять  (без приложений):  около  40  страниц –  при   стоимости   проекта  мене      500 тыс. долларов США и до  80  страниц –  при   стоимости   проекта  свыше  500 тыс.  долларов США.

      Бизнес-план  обязательно  должен  давать  полное  представление  обо всех аспектах  проекта и состоять  из таких  основных  разделов:

   1. «Резюме»;

   2. «Характеристика  предприятия   и стратегия  его  развития»;

   3. «Описание  продукции (услуг)»;

   4. «Анализ  рынка  сбыта.  Стратегия  маркетинга»;

   5. «Производственный  план»;

   6. «Организационный  план»;

   7. «План  реализации  проекта»;

   8. «Инвестиционный  план»;

   9. «Прогнозирование финансово-хозяйственной   деятельности»;

  10. «Показатели эффективности  проекта»;

  11. «Юридический  план»;

  12. «Информация о разработчике  бизнес-плана»;

  13. Приложения.

   Теперь  кратко  про   основные  разделы бизнес-плана.

1.«Резюме».

      Резюме  отражает  основную  идею  проекта  и обобщает  основные  выводы и результаты  по  разделам этого  плана. Его  задача заключается в том,  чтобы в сжатой  и доступной  форме  изложить  суть  бизнес-плана.  Обычный   объем резюме (кроме таблиц) – 4-7 страниц.  Разрабатывается   в  конце   написания бизнес-плана, когда  имеется  ясность  по  всем  остальным  разделам.

2. «Характеристика   предприятия и стратегия  его   развития».

      В  данном   разделе   даются    описание    отрасли    и   характеристика предприятия,  его   роль  и  место  в   отраслевой   иерархии   и   народном хозяйстве.

3. «Описание   продукции (услуг)».