Планирование как функция управления

   - когда  необходимо  разработать   проект  системы, не  создавая   его  в

реальной  жизни;

   -  когда   эксперимент  в   условиях   реальной   системы   связан  с   ее

разрушением;

   VI. Методы  специальных  исследований.

      В   планировании    имеются    процессы,   поддающиеся    количественному измерению.   Есть  и  такие   которые  невозможно   измерить  количественной оценкой    (например,    влияние     моральных     стимулов     на      рост производительности  труда).   Поэтому    становится   ясно,  что  необходимо проводить социальные  исследования.   Они   могут   проводиться   с  помощью анкетирования и интервьюирования, а так же с применением   других   методов.

      Объектом  планирования  на  предприятии  является  его  деятельность,  под которой  понимается  выполнение  им  своих  функций. А основными функциями (видами  деятельности)  являются:

• хозяйственная  деятельность  (главной   задачей  которой   является         получение прибыли для удовлетворения социальных  и экономических потребностей собственника и членов  трудового коллектива)
• социальная     деятельность    (обеспечивает     условия     для         воспроизводства работника и реализации   его   интересов:  оплата

        труда, безопасность условий   труда и т.д.)

• экологическая деятельность (направлена  на  снижение и  компенсацию

        отрицательного   воздействия   его   производства   на    природную

        среду) 

1.3. Предмет  планирования.

      В общем  виде  планирование  можно   определить   как   процесс  принятия решений, который  предшествует  будущему   действию.   Решения   руководства передаются  по    иерархическим    ступеням   организации   с   тем,   чтобы управляющие  каждого  нижестоящего  уровня  могли  разработать свой  план.

      Принятие  плановых  решений всегда  связано  с использованием   ресурсов. Проще  сказать,  план – это тот или иной  вариант   использования   ресурсов предприятия.

      Классификация  ресурсов  может  быть различной.  Но  на   практике   чаще всего выделяют  три  основные  группы  ресурсов:⁵

1 группа -  Трудовые  ресурсы.

      Под  трудовыми  ресурсами  понимается  часть  трудоспособного   населения страны, обладающая  физическим   развитием,  умственными   способностями   и знаниями, которые  необходимы  для  работы   на   предприятии.   По-другому, трудовые   ресурсы  -  это  кадры    предприятия.    Западные    специалисты рассматривают  структуру   предприятия  как  совокупность   вещественного  и человеческого капитала,  главным   среди   которых   является   человеческий капитал.

2 группа  – Производственные  фонды.

      В процессе  производства работники  предприятия  с помощью  средств  труда воздействуют  на  предметы  труда и  превращают  их  в  готовую   продукцию. Выраженные  в  стоимостной   форме   средства   производства    представляют собой  производственные  фонды.

      Выделяют  следующие  виды  фондов:

• основные   производственные    фонды   (часть    производственных         фондов, участвующая в    процессе  производства  длительное  время)
• непроизводственные  фонды  (жилые  дома,  детские   и   спортивные

        учреждения,   то   есть    фонды,    участвующие    в    социальной

        деятельности  предприятия)

• оборотные   фонды   (часть   производственных    фондов,   целиком

        потребляемая в каждом производственном  цикле)

• фонды    обращения   (обеспечивают   бесперебойность     процесса

        реализации  продукции и закупки   сырья)

3 группа  – Инвестиции.

      Это   финансовые   и    материальные   ресурсы,   а   также    все   виды имущественных  и  интеллектуальных    ценностей,  вкладываемые   в   объекты предпринимательской  и  других   видов  деятельности  с   целью    получения прибыли  или достижения  социального  эффекта.

4 группа  – Информация.

      В  последней   четверти  XX  начале XXI вв.  информация   стала для   промышленно развитых  стран  одним из наиболее  важных национальных   ресурсов,  который определяет   экономическую   мощь   страны.  

      Как и  всякий   ресурс, информация  имеет  свою   технологию   обработки. Информация   является   единственным  видом   ресурсов,   который   в   ходе поступательного  развития  человечества не  только  не   истощается,  но   и увеличивается, качественно  совершенствуется и  вместе   с  тем  содействует наиболее рациональному  и эффективному использования всех других ресурсов.

5 группа  – Время.

      Это  важнейший   ресурс,  который   присутствует  во   всех   показателях планирования,  учитывается   при   оценке   различных    предпринимательских проектов. Время  может рассматриваться как цель  и  как  ограничение.   Время  как ресурс  присутствует при  принятии  любых  плановых  решений.

6 группа  – Предпринимательский  талант.

      Предпринимательский  ресурс  или фактор представляет собой   особый   вид людских   ресурсов,  представленный   деятельностью  по  координированию   и комбинированию всех  других ресурсов. Предпринимательство – это талант, в основе   которого  лежат   врожденные задатки.  Проявить такие  качества   сложно,  а  порой   и  невозможно.  Это невозобновляемый    ресурс, связанный с личностью  конкретного  человека. 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. Виды планирования 

     В зависимости от уровня управления различается: стратегическое и перспективное планирование - это высший уровень; тактическое (или текущее) планирование - это средний уровень; оперативное планирование - это нижний уровень.

     В зависимости от назначения различают три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой набор качественных  и количественных характеристик  желаемого состояния объекта  управления и его отдельных  элементов в будущем. Эти цели  согласовываются и ранжируются  по тому или иному принципу, однако никогда не связываются  ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого  ресурсами. Планы-цели используются  при больших сроках либо принципиальной  непредсказуемости конкретных событий;

2) планы  для повторяющихся действий, предписывающие  их сроки, а также порядок  осуществления в стандартных  ситуациях, например, железнодорожное  расписание. Обычно в них предусматриваются  «окна», позволяющие обеспечить  свободу маневра в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств и  необходимости осуществления коррекции;

3) планы  для неповторяющихся действий, составляемые  для решения специфических проблем,  возникающих в процессе развития  и функционирования организации.  Такие планы могут иметь вид  программы, бюджета поступления  и распределения ресурсов и  пр.

     По  срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок одной смены до одного месяца. 

2.1 Перспективные и  стратегические планы

     Перспективные планы в организации создаются  более чем на год. Как правило, речь идет о средне-срочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений диверсификации и т.п.

     Перспективные планы обычно разрабатываются в  форме совокупности целей; целевых  комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом, положения. долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, в том числе финансовых показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов. Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные, но в целом граница между ними достаточно условна.

     Традиционные  долгосрочные и среднесрочные планы  основываются на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации  и ориентируются на мобилизацию  имеющихся ресурсов или совершенствование ее потенциала.

     В рамках перспективного планирования создаются  планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; инвестиции; материально-технического снабжения; развитие системы управления; финансовый; социального развития; план по труду  и пр.

Посредством такого рода планов на основе стандартных  процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять  в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п.

   Их  разработка начинается с формулировки перспективных целей. Затем на основе оценки будущего и имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

   В качестве предпосылок появления  стратегического планирования, можно  назвать:

• стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, углубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;
• интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;
• принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

   Эти и другие обстоятельства обусловливают  непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

     Стратегические  планы отражают сегодняшние шаги организации, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение  перспективного выживания. В процессе их составления формулируются стратегические цели организации, формируются соответствующие  стратегии и распределяются ресурсы.

     Стандартный стратегический план включает такие  элементы как предположения о  тенденциях развития и характере  конкуренции, изменений внешней среды, анализ сильных и слабых сторон самой фирмы, миссию и важнейшие цели организации, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры; общие ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.